נכתב ע"י רותם וייסבלך ונטע רביד גולן*
בפוסט קודם בנושא כתבנו על אתגרי הניהול של עובדים וותיקים גם בהיבט החברתי-ערכי (כשמחצית מבני 45 עד 64 בארץ אינם עובדים באופן סדיר, בעוד תוחלת החיים והעבודה הולכת ועולה) וגם בהיבט הפנים ארגוני, המצריך ניהול קריירות ארוכות של עובדים. בפוסט זה נסקור כמה פתרונות ארגוניים לנושא.
בשלב הראשון, כמו בכל תהליך ארגוני, לפני הפתרונות, מבצעים מיפוי של תמונת המצב. את המיפוי הנוגע לעובדים וותיקים ניתן לבצע על מספר אלמנטים –
המיפוי הוא ייחודי לארגון. כך, בכל ארגון "עובד וותיק" הוא עובד בעל מאפיינים אחרים. מה ייחשב וותיק בארגון שלך – האם זה עניין של גיל או של וותק? האם מדברים על וותק בתפקיד או וותק בארגון / יחידה?
בתום המיפוי, נתאים תוכנית פעולה.
3 דוגמאות לתוכניות פעולה ארגוניות לניהול קריירות ארוכות:
1. שמירה על כשירויות – כשעובדים אינם ניידים בארגונים וממשיכים לבצע את אותו סוג עבודה לאורך שנים, יש נטייה להתמחות בתחום מאוד צר (Experience Concentration). העובד אמנם הופך מקצועי מאד, אך בד בבד הופך ל 'פגיע' – כך שכמגיעים שינויים בסביבה (והם תמיד מגיעים…) והעובד אינו יכול עוד לעבוד בתחום התמחותו, המעבר לעיסוק אחר יהפוך לקשה מאוד.
עולם ה-Multi-skilling מדגיש כי המקור המרכזי ליצירת גמישות ארגונית, הוא בהגדלת יכולתם של המשאבים האנושיים הקיימים להסתגל לשינויים בסביבה ובחברה. בנוסף, סקרי שביעות רצון מראים שעובדים שהתרגלו לשונות במטלותיהם מפגינים עלייה בשביעות הרצון הכוללת ועלייה ביכולת להתמודדות עם שינויים.
אז איך מממשים את גישת ניהול הכשירויות?
א. פיתוח תוכנית הדרכה 'מונעת'. תוכנית כזו תכיל (במקביל להכשרות השוטפות הנדרשות לעובדי הארגון): א. הכשרות טכנולוגיות המיועדות למי שלא נזקק לכך באופן שוטף בתפקידו, ב. הכשרות הקשורות להגדלת היכולת להסתגלות לשינויים.
כאיש מש"א, כדאי להתבונן בתוכנית ההדרכה בארגון שלך ולבדוק – עד כמה היא מכילה הכשרות לעובדים, להגדלת יכולתם להתמודדות עם שינויים? כמה עובדים בארגון לא קיבלו הכשרה בתחום טכנולוגי כלשהוא למעלה מ-5 שנים?…
ב. ניוד מובנה בין תפקידים – בניית מדיניות הגוזרת 'ניהול קדנציות' וניוד מובנה בין תפקידים כל תקופה (ולא רק לצרכי קידום היררכי או מטעמי אי שביעות רצון). כך לדוגמא, בביטוח הלאומי האיטלקי קיימת תוכנית, על-פיה בכל 5 שנים מבוצעת חלוקה מחדש של כל המשימות ועובדים עוברים כרוטינה קורסי הדרכה ללימוד פרוצדורות וכישורים חדשים בתפקיד.
2. Restart ארגוני – איך ניתן לייצר לעובדים הוותיקים "התחלה חדשה" בתוך הארגון? איך ניתן לתרום ל-Employability של עובדינו לאורך זמן? (Employability = העלאת הערך התעסוקתי של העובד).
ארגונים רבים באירופה (כדוגמת סימנס, לופטהנזה ו-Deutsche Bank) מקיימים מגוון תהליכי הכוונה תעסוקתית פנימית ותוכניות לניהול קריירה שנייה (בבריטניה זה נקרא mid-life courses). תהליך כזה, אשר יכול להיות אישי או קבוצתי, מסייע לעובד לערוך שינויים בתפקודו, ליטול אחריות בתהליך ניהול הקריירה שלו בארגון ולעתים לצאת מהארגון. בתהליך כזה, עובד יענה לעצמו על שאלות כמו – מה אני צריך לעשות בכדי להיות בר תחרות לתפקידים עתידיים בארגון או מחוצה לו? מה נדרש ממני להשלים כדי להתאים להגדרת התפקיד הנוכחי? מה רכשתי עד היום?…
3. הכשרת מנהלים לניהול רב דורי. במרבית הארגונים עובדים בני דורות שונים. רב גוניות זו מייצרת למנהל דילמות חדשות. המנהל מנהל אנשים שונים ממנו בערכים ובתפיסות. לנהל אנשים מבוגרים ממנו, לנהל צוותים שיש בהם כמה דורות (קליקות? שפה שונה? מוטיבציות שונות?) – אין ספק שיש משמעות נוספת למושג "ניהול השונות". הכשרת מנהלים כזו יכולה לכלול היבטים כמו:
• איך אני מגבש את הצוות שלי, כשיש בו כמה דורות?
• מה קורה בממשקי עבודה שנכנס אליהם גם אלמנט הקונפליקט הדורי (אנשי פיתוח צעירים מול אנשי "העברה ליצור" וותיקים יותר)?
• היבטים של בקרה, פיקוח וגם משמעת מול מי שוותיק ממני.
• בטחון עצמי ניהולי – מול וותיק ממני ששופט אותי ומעביר ביקורת על תפקודי.
• בודדים במערכה – וותיק ש"נשאר" בצוות צעיר – איך לייצר הערכה אליו? איך להקנות לו כישורים של יצירתיות? וכדומה.
פתרונות ארגוניים אלה ונוספים מסייעים לארגונים להתמודד עם ניהול קריירות ארוכות ואף להפיק מהן ערך ו…כן, מסייעים גם לקהילה להתמודד עם אוכלוסייה מתבגרת ולהמשיך לצעוד אל העתיד כשפנינו גם אל העבר.
האתגר העומד בפנינו מומחש יפה ע"י ה'אנגלוס נובוס' (מלאך חדש) שצייר האומן פול קליי – זהו מלאך המתרחק אל הנצח כשכנפיו פרושות, מלאך ההולך אל העתיד כשפניו אל העבר וידיו פרושות גם הן אל העבר.
*רותם ויסבלך היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"
*נטע רביד גולן היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"
[...] ניוד בארגונים – האתגרים החדשים מחייבים ארגונים לניהול פרואקטיבי של משאבי האנוש בארגון. ארגונים מפתחים תכניות ניוד פרואקטיביות, מנהלים מתוגמלים על יכולתם לנהל תהליכי ניוד ולשחרר את עובדיהם ועוד. ניוד פנימי אף מספק פתרון טוב לאוכלוסיית הותיקים בארגון, ומקדם קריירות ארוכות טווח למיצוי יכולותיהם של עובדים לאורך חייהם בארגון (הנה פוסט קודם שעסק בנושא). [...]