ב 12.2.13 נפגשנו בבית לוטם עם 25 מנהלי משאבי אנוש ומנהלי פיתוח ארגוני מארגונים שונים בארץ למפגש למידה שעסק כולו בנושא פיתוח צוותי הנהלה תחת הכותרת "הנהלה בונה חוסן – פיתוח צוותי הנהלה בעת הזאת".
במפגש פתחנו בהקדמה קצרה בנושא מהו פיתוח צוות הנהלה – מושגי יסוד בהנחיית תהליכי צוותי הנהלה, והמשכנו בשתי מצגות של מיקה מזור – סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת סודה סטרים ושרון להב-פריל – מנהלת פיתוח ארגוני בחטיבת ה Delivery בחברת אמדוקס.
הנחת היסוד המשותפת שאספה את כולנו לחדר אחד היא שמצד אחד עבודת צוות בהנהלה זה אתגר מאוד גדול ומצד שני זהו מנוף משמעותי לחברה – היכולת לדבר בשפה אחת ובשפות שונות, לעבוד ולנהל ממשקים, להוביל תהליכים קשים, להתמודד עם שווקים וסיטואציות שוק מורכבות ועם הסביבה הארגונית, ולייצר את הרוח ותרבות העבודה הנכונה בתוך הארגון.
"פלאי היחד – מה שאפשר לעשות – רק בצוות"
במפגש תוך כדי הדיון עלו הרבה שאלות לגבי משמעות ההנהלה כצוות – האם היא בכלל צוות ומה המשמעות הייחודית שלה לעומת צוותים אחרים שאינם הנהלה וגם – מה תפקיד הצוות – האם רק קבלת החלטות או יותר מזה? אולי כשנבין את התשובות, נדע איזו אג'נדה צריכה לעלות. פיתוח צוות הנהלה עוסק תמיד בשני עולמות ובקשר ביניהם – הפנים-צוותי ויחסי הגומלין בין חברי הצוות, ובקשר החיצוני בין ההנהלה לשאר מנהלי הארגון, לשוק ולאתגרים העסקיים.
מתוך מצגת המפגש : המטרה של פיתוח צוות הנהלה
אתגרנו את עצמנו בשאלה העוסקת במעבר שקורה היום בארגונים בין צוותים אורגניים לצוותים מטריציוניים. הדוגמה של סודה סטרים היתה של הנהלה אורגנית ושל אמדוקס היתה של הנהלה מטריציונית. אין ספק שהעתיד של פיתוח ארגוני מכיל הרבה מהמרכיב המטריציוני וכיצד לתת בעצם פתרון להנהלה מטריציונית שמכילה אנשים רבים, אך עדיין נדרשת להוביל ולמלא את כל אותם התפקידים של הנהלה. הנושא מעלה דילמות לגבי האתגרים שלנו כאנשים שמובילים פיתוח ארגוני ופיתוח צוותי הנהלה בעולם שטוח ומטריציוני יותר.
ב- 7.3.13 ניפגש שוב באותה מתכונת עם קבוצת משתתפים חדשה – האם יעלו שם אותן דילמות ? או האם קבוצה אחרת תאיר מקומות אחרים באתגר ובהוויה של פיתוח צוות הנהלה ?
כבר נכתב כאן על המיקום הייחודי של מנהלים בדרג ביניים בארגון – בין הניהול הבכיר לדרג הביצועי, בין האסטרטגיה ליישום, בין ההחלטות למימושן. מחקרים מזמנים מבט מעניין ומאתגר אל עולמם הרגשי של מנהלי ליבה, באמצע הארגון, ותובעים התייחסות מנהלים בכירים ואנשי HR לכך.
מחקר CIPD בקרב מנהלים בבריטניה נותן משמעות חדשה ל"לחוצים באמצע": מנהלים בדרגי ביניים נמצאים תחת רמת הלחץ הגבוהה ביותר (ביחס לדרגים אחרים בארגון, 49% מכלל מנהלי הביניים מדווחים על תחושת לחץ זו לעומת 37% במדגם הכולל), חווים חוסר איזון עבודה-משפחה משמעותי, וגם – מרגישים את הרמה הנמוכה ביותר (ביחס לאחרים) של בטחון תעסוקתי.
מסקירת ספרות (יישומית ומחקרית) שערכנו בלוטם, אכן עולה חווית ניהול מורכבת, למנהלים באמצע הארגון.
מה הם מרגישים:
אתגר והתחדשות בעשייה. מעצם הקרבה לאסטרטגיה ולתמונת העתיד (מחד) וגם לעשייה בשטח (מאידך). המיקום בנקודת החיבור נתפס כמאתגר ומרגש.
תסכול גובר. לצד התחושה כי הציפיות מהם גבוהות יותר. מחקרים (Accenture 2007, ASTD 2009) מראים כי רמת התסכול המדווחת על ידי מנהלים מדרג ביניים – עולה. הסיבות לתסכול – עומסי עבודה, היעדר קרדיט מספק על ביצועים, היעדר אופק קידום וגם "ירידה בתמיכה שאני מקבל לצורך ביצוע אפקטיבי של התפקיד". באופן פרדוקסלי שילוב הציפיות הגבוהות מהם עם רמת תמיכה יורדת – מעמיק את חווית הקושי, התסכול ומהווה פוטנציאל לליקוי בתפקוד הניהולי.
הקושי של "גם וגם" – אחת הציפיות של דרג הניהול הבכיר ממנהלי הביניים היא "להבין את התמונה הכוללת, המערכתית, ולהסתכל למרחק". מן הצד השני, ראשי הצוותים והעובדים מצפים ממנהל הביניים "לקבל החלטות שמראות שהוא מחובר לשטח, יודע מה קורה, מבין אילוצים". מנהל הביניים נדרש לחלק זמנו בין מבט רחוק קדימה, לבין שליטה בפרטים הקטנים, כאן ועכשיו. יכולת התעדוף קריטית להצלחה. מי שמתקשה בכך חווה תסכול ואי עמידה בציפיות באחת או שתי החזיתות.
מעבר ניהולי מאתגר – בנוסף לאתגרי התפקיד הניהולי, מתמודד המנהל עם אתגר המעבר מניהול first line לרמה בכירה יותר. מעבר זה טומן בחובו פוטנציאל לקשיים: מעבר ממצוינות לבינוניות, מעבר מבהירות (יחסית) לאי בהירות ומורכבות. לצד זאת, מנהלים רבים מדווחים על תחושה של דואליות – "יש לי יותר סמכויות, יותר הזדמנויות, ויחד עם זאת – תחושה חזקה שהכוח למימושן – מוגבל" (לדוגמא lisa Haneberg, ASTD 2010).
אבדן הערכה על ביצועים (מממונים ומכפיפים) – במחקר רוחב מקיף של Bersin משנת 2011 נמצא כי בארגונים רבים הובעה הערכה נמוכה (עד אכזבה) ממנהלים בדרגי ביניים (לעומת מנהלים בכירים).
כיצד מתמודדים:
מודעות והקשבה – קולם של מנהלי הביניים חייב להישמע. לא תמיד הם חושפים את הקושי והאתגר, מתוך צורך חזק להצליח ולייצר הצלחות מהירות בדרך. מנהלים ממונים קשובים, מנהלי משאבי אנוש המקיימים שיח רצוף, או פורומי-עמיתים – יכולים לשמש כערוץ הקשבה והכלה של תחושות המנהלים שתוארו לעיל. בנוסף – הכללת שאלות רלבנטיות בסקרים ארגוניים (כחלק מהתהליך השנתי או כסקר pulse) יאפשר "בחינת דופק" ומגמות.
לווי בכניסה לתפקיד – כמו בכל תפקיד ניהולי, סיוע למנהל להבין את אתגרי תפקידו, לגבש את האג'נדה הניהולית שלו ולקדם יעדי תפקידו. כאן, מול דרג ייחודי זה נדרשת התייחסות ניכרת להיבטים רגשיים, וליצירת חווית בטחון ומסוגלות מהירה בתפקיד. בהיבט זה נראה כי חיבור המנהל למנטור ארגוני, שיכול לסייע בהבנת המורכבויות שציונו לעיל – היא מפתח להצלחה.
מתן כלים לניהול המתחים – הקניית יכולות אבחון מצבי ניהול מורכבים, תעדוף משימות, ראיה מערכתית ופיתוח שגרות ניהול לבקרה קרובה לשטח – נראים קריטיים בתהליך חניכה / למידה של מנהלים בדרגי ביניים.
באופן קלאסי, מטרת התהליך היא הערכה ומדידה של התנהגויות ומרכיבים שונים הנדרשים לביצוע מוצלח של התפקיד כבסיס לדיאלוג בין עובד לבין מנהל ושיפור ביצועים. תוצרי תהליך הערכה משמשים את הארגון כבסיס מידע לקבלת החלטות בנוגע לעובדים ומנהלים, באופן הבא:
בשנים האחרונות, שוק העבודה בארץ ובעולם ניצב בפני מציאות של מורכבות, חוסר יציבות ותחרות על העובדים המוכשרים בארגון. כתוצאה מכך, ארגונים מטמיעים כלים שיאפשרו להם למקד את מאמציהם ומשאביהם לצורך בנייה של תכניות פיתוח ושימור דיפרנציאליות, בהתאם לזיהוי ומיפוי אוכלוסיות שונות בארגון, שהטאלנטים בראשם. בנוסף, ההתייחסות המבחינה לכל קבוצה, מאפשרת לארגון לשאוף למיצוי הפוטנציאל של כל עובד, על מנת שיניב תפוקות גבוהות יותר לצורך השגת יעדים ומטרות ארגוניות.
כיצד תהליך ההערכה תורם לזיהוי הטאלנטים ואוכלוסיות שונות?
ניתוח אינטגרטיבי של הנתונים הנאספים בתהליך הערכת ביצועים מהווה בסיס לזיהוי האוכלוסיות השונות כבסיס למתן פתרונות שונים לכל אוכלוסייה. למשל, זיהוי אוכלוסיית הטאלנטים מתוך נתוני תהליך הערכה, זיהוי אוכלוסיית העובדים אשר רמת הביצוע שלהם אינה מספקת ועוד. המעבר מתהליך הערכה למיפוי האוכלוסיות מבוצע באמצעות מפת ה"BOX 9".
באפיון ובניית תהליך ההערכה בונים תשתית של חלוקת הפריטים לשתי קטגוריות: רמת הביצוע – יכולות הקשורות בביצוע התפקיד אותו מבצע העובד, ומידת הפוטנציאל – זיהוי פוטנציאל העובד לפעילות ותפקידים מורכבים יותר (מקצועי או ניהולי).
במפת ה"BOX 9" מתקבל פילוח העובדים למספר קבוצות, בהתאם לרמת הביצוע והפוטנציאל שלהם ובהשוואה ליתר העובדים בארגון / במחלקה / בפרופיל מקצועי דומה. המיפוי מאפשר להנהלה ולמשאבי אנוש לייצר תפיסה אינטגרטיבית ומובחנת לניהול ההון האנושי, תוך התייחסות רלוונטית לכל אוכלוסייה, כדוגמת השקעת משאבים שונה והתאמת תכניות פיתוח.
"נבחרת החלומות": בעלי הביצועים והפוטנציאל הגבוה ביותר בארגון. עובדים בקבוצה זו נתפסים כבעלי יכולת לבצע את התפקיד הבא בארגון.
ביצועיסטים: מצטיינים בביצועים, נראה שממצים את הפוטנציאל שלהם.
פוטנציאל לא מנוצל: בעלי פוטנציאל גבוה במיוחד, שלא מתורגם לגמרי לביצועים.
עתודת הארגון: מבצעים את עבודתם היטב ומסוגלים להמשיך ולתרום מעבר לכך.
יתר העובדים: ממוצע ומעט מתחת לממוצע בביצועים ו/ או בפוטנציאל (קבוצה הניתנת לפילוח גם היא בהתאם למטרות התהליך).
מזיהוי לפעולה…
מכאן, ניתן לבחור תכניות פיתוח ושימור אישיות או קבוצתיות המתאימות למאפייני האוכלוסיות השונות, לדוגמא: בניית מסלול קריירה ומנטורינג של מנהל בכיר בארגון מתאימים לטאלנטים בקבוצת "נבחרת החלומות", בעוד שלקבוצה בעלת הביצועים הנמוכים יותאמו תכניות שיפור אישיות קצרות טווח. הרציונל במיפוי ה"BOX 9" הוא שלכל קבוצה צרכים משלה ודרך ייחודית ונבדלת להתייחסות, לשימור ולפיתוח העובדים בקבוצה.
בתהליך מסוג זה, העוצמה היא בבניית תכניות דיפרנציאליות בין הקבוצות ויחד עם זאת גנריות מספיק על מנת לחסוך את ההשקעה שבתפירת תכנית אישית לכל עובד בארגון.
להרחבה בנושא הפתרונות – צפו לפוסט בנושא בשבוע הבא.
*דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"
המיקום הייחודי של מנהלים בדרג ביניים– בין הניהול הבכיר לדרג הביצועי, בין האסטרטגיה ליישום, בין ההחלטות למימושן – מזמן לנו אתגרים בתהליכי למידה והכשרה.
מניסיוני ומניסיונם של עמיתיי למקצוע, אנחנו רואים השקעה של ארגונים רבים בפיתוח הדרג הניהולי הראשון, first line managers. ברור כי עליית המדרגה מעובד מקצוען למנהל אנשים היא עליית מדרגה משמעותית, הדורשת סט של כישורים ומיומנויות, כמו גם תפיסת תפקיד ניהולי מגובשת – כדי להצליח בתפקיד.
הניסיון שלנו מראה גם כי חברות מובילות אינן מקפחות את הדרג הניהולי הבכיר. רבות מאפשרות למנהלים בכירים השתתפות בתכניות ייחודיות או מקיימות תכניות מושקעות למנהלים בכירים בתוך הארגון.
ומה עם מנהלי הביניים? החוליה הקריטית בשרשרת הניהול. האם ההשקעה בפיתוח יכולותיהם תואמת את האתגרים בפניהם הם ניצבים? מה הם צריכים ללמוד (וליישם) כדי להצליח בתפקיד? כיצד הם לומדים?
מחקר benchmarkשביצענו בלוטם, ובו נסקרה עשייה לצד מחקר בתחום, העלה תובנות על ייחודיות דרג זה, צרכי הלמידה ודרכי הלמידה השונות המאפיינות אותו (מפגש למידה המפרט את התובנות והפתרונות יתקיים בלוטם ב-1.11.12).
אחד ההיבטים המעניינים שעלו במחקר, הוא המעבר של מנהלים מדרג ראשון לדרג ניהול הביניים. אין המדובר רק ב"ניהול מנהלים" או בניהול מערכתי יותר. המעבר דורש ממנהלי הביניים סט חדש של יכולות. שתי זוויות מיוחדות שנוסחו למעבר זה:
המעבר מ-supervision (תפקידי פיקוח ובקרה על עובדים)
√ למעצב סביבת עבודה המקדמת ביצועים. מרכיבי תפקיד ומיקוד:
מנהיג – מאפשר, מזמן הזדמנויות ומעצים עובדים
שר החוץ – מייצג את הצוות בממשקים ופורומים לרוחב הארגון
המעבר ממנהל בדרג ראשון למנהל בדרג ביניים, אם כן, מזמן אתגר משמעותילתכניות הכשרה ולמידה שעיקרן פיתוח מנהלי ביניים. אתגר של פיתוח יכולות בניהול מורכבויות בסביבה הארגונית, שימוש בכלים מתקדמים לניהול אנשים ומנהלים ויישום תפיסה מערכתית בתפקיד. ואכן, תכניות הכשרה למנהלי ביניים כוללות תכני למידה מותאמים לאתגרים: אימון וחניכת עובדים לביצועים, הערכה ומשוב, פיתוח והעצמת אחרים, ניהול שינוי, תקשורת ובניית מערכות יחסים ותפיסה עסקית (מחקר של Bersin, 2011 – נתוני 200 חברות).
אתגר ההתאמה של תכניות פיתוח מנהלים לדרג המשתתף – כבר כאן לא מעט שנים. התובנות המתגבשות על עולמם של מנהלים בדרג הביניים ואתגריהם הייחודיים, ממחקר ומעשייה, מאפשרות כיום לייצר התאמה חכמה ומהירה יותר לתכניות הכשרה וניהול.
*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום פיתוח מנהלי ליבה ב"לוטם"
אולימפיאדת לונדון 2012 הצליחה לסחוף אותי אליה, שכן האולימפיאדה היא הרבה יותר מאירוע ספורט אדיר – חבויות בה הדרמות האנושיות, עוצמות הרגש הענקיות, שבירות השיאים המפעימות וגם הנפילות הטראגיות, שנכנסות אל עמקי לבנו וזיכרוננו.
מרתק לראות כיצד מצליחה האולימפיאדה לשלב בתוכה ערכים מנוגדים לכאורה: אחוות האדם לצד תחרותיות אישית ולאומית, אסתטיקה צורנית לצד עוצמות הרוח, כבוד לאחר (גם אם הוא יריב) לצד הישגיות ומדידה אינסופית. אם מביטים על האולימפיאדה כארגון, אפשר לקבל ממנה השראה לאופן בו מצוינות עסקית ורוח אנושית יכולים לדור בכפיפה אחת.
אני רוצה להתמקד בערך שסובב את האולימפיאדות ומצוי בעיקר ביניהן – ערך הלמידה והאימון. הספורטאים שהתחרו בלונדון, הכינו עצמם והתאמנו שנים ארוכות לקראת "הקרב", אותו הרגע בו יוכרע גורלם, כאשר בסופו של דבר, בזמן שעיני העולם כולו יהיו נעוצות בהם, זמן התחרות בפועל יהיה קצר ביותר – ולעתים אף שניות בודדות, כמו במקרה השמח (של יוסיין בולט למשל) או העצוב (ע"ע אריק זאבי..).
ראו למשל את הפרסומת עם הקופץ למים דייויד בודאיה, זוכה מדליית הזהב בלונדון, שממחישה זאת באופן מרהיב:
בארגונים המצב הוא כמובן הפוך, כאשר מרבית הזמן מוקדש לביצועים, לתפוקות, ל"כמה מכרנו/השגנו/הספקנו". מניסיוני כיועץ ארגוני וכמנחה תכניות לפיתוח מנהלים, זיהיתי כי ארגונים ומנהלים מחזיקים בשלוש עמדות שונות לגבי מושג הלמידה בארגון.
עמדה 1 – למידה כאירוע מפריע
אומר זאת פשוט – ישנם מנהלים הרואים בלמידה בזבוז של זמן. לדידם, למידה מיועדת לסטודנטים, על העובדים – לעבוד. אני יכול להבין את מקורות עמדה זו, הלחץ העסקי ועומס המשימות מייצרים סביבה הרואה בלמידה אירוע מעכב או מפריע. מנהלים כאלו יתקשו להתנתק מהסלולארי במהלך הסדנא, ואם הם מקבלי ההחלטות בארגון – הם יתנו, לכל היותר, מקום להדרכות אשר מחייב הרגולטור (כגון הדרכות בטיחות). אם נחה עליהם הרוח, הם יסכימו למהלכים הדרכתיים, ובלבד שכולם יהיו בימי שישי, לאחר ששבוע העבודה מסתיים…
ארגונים ומנהלים כאלו נופלים לטעמי לעקרון העונג עליו דיבר פרויד. הם מתקשים לדחות סיפוקים מיידיים, ויש להם ראייה לטווח קצר בלבד. ככאלו, הם נמצאים בשלב התפתחותי מוקדם, בלא קשר לשנות קיומם או לוותק שלהם.
עמדה 2 – למידה כפרויקט
ישנם הרואים בלמידה "מבצע חד פעמי". למשל, החברה תערוך אאוטדור (יום למידה התנסותית חוויתית בטבע) גרנדיוזי ולמחרת בחזרה לחיים הרגילים. מצד אחד, נוצרת פתיחות ללמידה, אך מצד שני, ישנה סכנה ל"בידוריזציה", או "דינוריזציה" (מלשון זיקוקי די-נור) של הלמידה. הפעם הסיפוק המיידי מתבטא ברצון לבצע למידה מהירה ולראות תוצאות מיידיות. בארגונים כאלו יהיה חוסר סובלנות לתהליכים. גם כאן אני יכול להבין את מקורות עמדה זו. הרי אנו חיים בתרבות האינטרנט והאינסטנט, כשהרייטינג הופך להיות אמת מידה משמעותית. בתרבות כזו הכל חייב להיות מהיר, וחייב להיות WOW. אין לי התנגדות לשיאים מקומיים, אך לעתים אנו נשאבים לכך ושוכחים שלמידה אפקטיבית מחייבת בסופו של דבר קיומו של תהליך.
עמדה 3 – למידה כדרך חיים
ארגונים ומנהלים המחזיקים בעמדה זו, רואים את הלמידה קודם כל כהשקעה, ורק אחר כך כהוצאה. אלו הם הארגונים אליהם מכוון פיטר סנג'י בספרו הארגון הלומד, ובדרך כלל תהיה בהם יחידה ובעלי תפקידים האמונים על הלמידה הארגונית (מנהל הדרכה/ מנהל פיתוח ארגוני/ מפתחי הדרכה וכו'). באחד הארגונים איתם אני עובד, ראיתי איך מתפתחת תפיסה שכזו. תכנית פיתוח מנהלי המחלקות בשנה הראשונה הייתה קצרה (4 מפגשים) ונמשכה סה"כ כחודשיים. הארגון תבע מהירות בהכנה, בביצוע ובתוצאות. בשנה השנייה עברנו לתכנית שנתית, והקבוצה נפגשה מדי חודש בחודשו. שינוי המתכונת נבע משינוי פרדיגמה – מתפיסה הרואה בפיתוח מנהלים אירוע חד פעמי, לתפיסה הרואה בפיתוח האישי והקבוצתי של המנהלים חלק מהשגרות הארגוניות ומאורח החיים הניהולי.
איך מחוללים למידה ברוח עמדה 3 ויוצרים תהליך אפקטיבי בתכניות פיתוח מנהלים? לפרטים על מפגש למידה שיתקיים בלוטם בנושא לחץ כאן.
מאירוע יווני גדול, לפילוסוף יווני ענק
מקור האולימפיאדה ביוון, מולדתו של אבי הפילוסופים, סוקרטס. לפני סוקרטס פעלו ביוון אנשי הגות, שכינו את עצמם "סופיסטים", מלשון המילה חוכמה ('סופיה' בלטינית). סוקרטס קרא לעצמו פילוסוף, כלומר "אוהב חכמה". הבדלי הכינויים מסמנים הבדלים בתפיסה: הסופיסטים הציבו את הידע במרכז, בעוד שסוקרטס הציב את הלמידה כערך המרכזי של חייו. הלמידה מאפשרת לנו למצות את הפוטנציאל האישי והארגוני שלנו, כפי שכתב לאחרונה נשיא המדינה, שמעון פרס: "אני מציע לכל אדם להירשם לשני מכוני כושר: גופני ואינטלקטואלי. גם המוח, כמו הגוף, זקוק כל הזמן להפעלה מרצון".
להתראות בריו 2016!
*שרון רצבי הוא יועץ ארגוני ומנהל פעילות פיתוחי מנהלים ב"לוטם"
באחד הסשנים הוצגה הרצאתו של ריצ׳רד ראיין, ממובילי תיאוריית המוטיבציה SDT. ההרצאה עסקה בזיהוי המוטיבציות של אנשים למעורבות במשחקי "וידאו" (נשמע מיושן אפילו לכתוב את זה) ובמשחקי אונליין. לטענת החוקרים, אנשים משחקים במשחקי אונליין לא רק בשל ההנאה שהמשחק מסב להם, אלא בעיקר בשל סיבות מוטיבציוניות אחרות. הסיבות האלו הן שקובעות עד כמה אנשים יתמידו להשתתף במשחק.
הבנה טובה יותר של המוטיבציה של אנשים לשחק במשחקי אונליין, יכולה להוות בסיס רלוונטי לעיצוב ותכנון תהליכי למידה ומשחקי מנהלים מקוונים. הרציונל לכך הוא שיישום העקרונות של משחקי מחשב מקוונים, המייצרים מעורבות גבוהה של האנשים במשחק, יכול לסייע בהגברת המעורבות של הלומדים בתהליך הלמידה. ולהבדיל מהמשחקים המקוונים, שבהם ישנה מידה של שימוש יתר (אחד מעשרה שחקנים סובל משימוש יתר במשחקים), אין חשש אמיתי שאנשים יתמכרו ללמידה…
אם כך, מהן הסיבות הנוספות למידת המעורבות הגבוהה של שחקנים במשחקים אלו, מלבד אלימות והנאה? לטענת החוקרים, משחקים אלו מספקים מענה לשלושה צרכים פסיכולוגיים בסיסיים:
מיומנות – אנשים חווים שהם משתפרים, לומדים, הופכים טובים יותר ומצליחים להתקדם בדרגות המשחק.
אוטונומיה – במשחקים אלו יש לאנשים חוויית בחירה. למשל, בבחירת האווטאר, במאפיינים שלו, במה ניתן לעשות עם הדמות במרחב הוירטואלי ועוד.
שייכות – אנשים חווים מידה של קשר לדמויות ולשחקנים אחרים במרחב, מתאגדים, פועלים ביחד ועוד.
מה ניתן ללמוד מכאן על פיתוח משחקי מנהלים ומערכות למידה מקוונות, שיערבו אנשים בלמידה? לטענת החוקרים, עיצוב ותכנון מערכות המבוססות על עקרונות אלו של חוויית שיפור מיומנות, חוויית בחירה ואוטונומיה בתהליך הלמידה וחווית שייכות (למשל, באמצעות חיבור הדוק למודרכים אחרים ולמידה חברתית), יזמינו מרחב למידה שבו המודרכים ילמדו יותר, ייהנו יותר ויתמידו יותר בתהליך הלמידה.
*דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"
זה היה נראה ברור מאליו – אני ארשם לכנס מקצועי, אגיע לכנס, אבחר לי הרצאות, אלמד ואתחבר. פשוט, לא?
אז זהו – שלא.
כשאתה מגיע למרכז הכנסים, אתה מבין מהר מאד שעל מנת להצליח ללמוד משהו אתה חייב להתמקד הרבה יותר ממה שחשבת. המקום עצום בגודלו, נותן אין סוף אפשרויות למידה (בכל שעה נתונה מתקיימות לפחות 25 הרצאות במקביל), מאפשר NETWORKING קבוצתי ואישי, חושף אותך למאות ספרים בחזית החדשנות המקצועית ועוד ועוד. אפשר להגיד שמדובר ב'מפלצת' של אפשרויות.
אז מה עושים ב-ASTD כדי למקד את הלמידה?
מקימים פורום בלינקדאין למשתתפים בכנס בפעם הראשונה. בפורום, שהוקם מספר שבועות לפני הכנס, שיתפו משתתפים מנוסים בחוויותיהם מהכנס וסיפקו המלצות. בנוסף, ניתנה האפשרות להתחבר למנטורים מתחומים שונים כדי להיפגש בכנס – למקד את הלמידה ולייצר רישות.
מפגש אוריינטציה בפתיחת הכנס. כל המשתתפים שמגיעים בפעם הראשונה לכנס הוזמנו למפגש אוריינטציה. המפגש הכיל מספר חלקים, שחלקם טריוויאליים (הסבר על מטרות הכנס והתוכנית הכללית שלו) וחלקם פחות טריוויאליים, כמו למשל – הזמנה להגדיר לעצמנו שאלות ממוקדות שנרצה לענות עליהן במהלך הכנס, טיפים מצוות הניהול של הכנס ללמידה אפקטיבית, הסבר על החומרים העומדים לרשותך בכנס ועוד. המפגש, אגב, היה שזור בחידות לקהל ובפרסים, מה שלהפתעתי עורר אפילו את הבכירים ביותר והעייפים ביותר לשתף פעולה (מדובר בלמעלה מ-2500 משתתפים, אשר הגיעו בטיסות מרחבי העולם ורובם בתהליכי הירדמות מתקדמים….).
בניית אפליקציה לכנס. האפליקציה, החינמית, מאפשרת לך לנהל את לו"ז ההרצאות שבחרת, להתעדכן בשינויים, מסמנת לך את מפת ההגעה לכל הרצאה, מאפשרת לך לתת משוב ONLINE לכל הרצאה ובעיקר – מאפשרת לך להוריד את מצגת ההרצאה ולכתוב לעצמך הערות על המצגת במהלך ההרצאה, והכל מהנייד האישי. מדהים.
אז, תארו לכם שבקורס פיתוח המנהלים הבא שלכם בארגון:
תקימו פורום ייעודי למשתתפי הקורס, כחודש לפני הקורס. פורום אשר יאפשר למשתתפים להיחשף באופן ראשוני לתכנים, להכיר את שאר המשתתפים, להכיר משתתפי עבר בקורס מהסוג הזה ולהתחבר למנטורים מתוך ומחוץ לארגון.
תקיימו מפגש אוריינטציה לקורס, אשר יכלול לא רק הצגה של מטרות, מסגרת הקורס ומהלך קצר של תיאום ציפיות, אלא גם הכוונה של המשתתפים להגדרת מטרות אישיות ללמידה, ניהול זמן אפקטיבי במהלך הקורס, שיתוף בניסיון של משתתפי עבר בקורס, חשיפה ראשונית לחומרי הקורס העומדים לרשותם ועוד.
תיבנה אפליקציה ייעודית אשר תאפשר למשתתף לראות את הסילבוס המפורט של הלמידה, להוריד את המצגות ולכתוב עליהן הערות וגם לענות על משוב ממוקד על כל הרצאה/סדנא.
*נטע רביד גולן היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום משאבי אנוש ב"לוטם"
בתכניות פיתוח מנהלים אותן אני מנחה, אני מנסה להביא לעולם הארגוני דוגמאות מעולמות אחרים, כדוגמת החינוך, הספורט, האמנות והתרבות. אחד המקורות בהם אני אוהב להיעזר, הינו התנ"ך על שלל סיפוריו ומדרשיו.
על מנת להדגים ולהמחיש, אתחיל מבראשית…
למשל – בסדנא על תפיסת תפקיד ניהולי, אנו דנים ממושכות בסוגית 'מהו ניהול'. במקום אינספור הגדרות אקדמיות, אני מביא את פרשת הבריאה, וטוען כי היא מהווה את המעשה הניהולי הראשון, כאשר בפוזיציה הניהולית נמצא לא אחר מאשר אלוהים:
ניהול נועד להשגת תפוקות ומטרות – במקרה זה, המטרה היא יצירת עולם.
כל אחד מימי הבריאה מתחיל במילים: "ויאמר אלוהים…" – האמירה קודמת לפעולה, קרי, לפנינו מופיע יסוד התכנון שהוא אחת הפונקציות הניהוליות הבסיסיות. ההצהרה הזו בארגונים מתבטאת ב"תכנית עבודה", או "נהלי עבודה" וכד'… אשר קודמים לעשייה בפועל ומתווים אותה.
"וירא אלוהים כי טוב…" – גם אימרה זו חוזרת מספר פעמים, והיא מבטאת את יסוד הבקרה וההערכה הניהוליים. לשמחתנו, אלוהים עסק כמובן ב'תחקיר-מוקיר', ונדמה כי הייתה הלימה מושלמת בין תכנון לביצוע (פרט, אולי, לבריאת האדם…).
ועוד אפשר ללמוד כי אפילו אלוהים לא עשה הכול ביום אחד… כי ניהול אפקטיבי משמעו פתיחות לתהליכים, על מנת לראות בסוף תוצאות (וכן, גם יכולת למצוא זמן לנוח, גם אם אתה חושב שאתה אלוהים…).
בסוגיות של ניהול אנשים, התנ"ך שופע בדוגמאות מרתקות. נדמה כי כל גיבור תנ"כי משמעותי יכול ללמדנו משהו על מעשה המנהיגות – האבות, המלכים, הנביאים ועוד.
אני אוהב להביא את משה רבנו, כדמות שיש בה רבדים רבים – ובכל עיון כמעט אני מגלה יחד עם הקבוצה בסדנא משמעויות ניהוליות חדשות, כמו למשל:
משה כמייצג של המיתוס על המנהיג שאינו חושב שהוא ראוי להנהיג (כמו גם שאול המלך) – מחדד סוגיות של ביטחון ניהולי, של ענווה ניהולית לצד ההכרה ביכולת, במימוש העצמי ובצורך לשאת בעול האחריות.
משה כדוגמא ליזם, סטארטאפיסט (המוציא את אחיו ממצרים) אשר הופך למחוקק בגדול שממסד ארגון ע"י יצירת כללים, נורמות וערכים (מעשרת הדיברות ועד החוקים והמשפטים).
יצירת המבנה הארגוני הראשון המתועד (של שרי עשרות, מאות ואלפים) אחר קבלת המלצותיו של יתרו, היועץ הארגוני הראשון בהיסטוריה.
ניהול הדיאלוג המתמיד עם הסמכות (אלוהים) – כדוגמה לתפקיד המנהל לא רק בניהול של עובדיו, אלא גם של מנהליו (ניהול כלפי מעלה).
וכמובן, המדרש המקסים על משה, רועה הצאן, ההולך לחפש את הגדי הצמא ומרכיבו על כתפיו בדאגה וחמלה, כמשל על מנהיגות אמפטית, איכפתית ואנושית.
תנ"ך עכשיו?
מעבר להיותי אוהב תנ"ך, אני מוצא כי נקודת מבט זו תורמת ללמידה הניהולית ערכים מוספים.
ההנחה בבסיס הכשרות ותכניות ניהול הנה שניהול הוא מקצוע. ניל פוסטמן, הוגה דעות חינוכי בן זמננו, טוען כי לכל מקצוע יש את ההיסטוריה שלו ויש ללמדו – מאחר וידע אינו דבר מה מקובע, אלא שלב בהתפתחות אנושית שיש לו עבר, הווה ועתיד. העיסוק בשורשיו של המקצוע מלמד כי העולם אינו נוצר מחדש בכל יום, ושכל אחד ניצב על כתפיו של מישהו אחר. הצבתו של הניהול בתוך הקשר היסטורי וחברתי מחבר את הלומד להוויה אנושית גדולה, ויוצק משמעות עמוקה יותר לעשייה הניהולית.
בנוסף, מתוך פידבקים של משתתפים בסדנאות, אני רואה כי לסיפורי המקרא יש יכולת לעורר השראה, ולהפוך את הלמידה לכזו המשלבת בין האינטלקטואלי לרגשי, ובין האוניברסלי לאישי.
ולמי שרוצים להמשיך ולהגות ולמצוא מקורות השראה הנובעים מהחיבור בין העולמות הללו, אמליץ על המדור פרשת שבוע כלכלית, באתר ynet ועל הבלוג עסקים, ניהול ויהדות. ועל כך נאמר, "מכל מלמדיי השכלתי".
*שרון רצבי הוא יועץ ארגוני ומנהל פעילות פיתוחי מנהלים ב"לוטם"
