אני מתבוננת בפוסטים שמפורסמים כאן בבלוג, כולם מקצועיים, מעניינים ורלוונטיים, ושואלת את    עצמי – כל אחד מהם קיבל X צפיות ואולי אפילו Y תגובות, אך כמה מהם באמת נקראו באופן יסודי ומעמיק? מספר התגובות תמיד קטן בהרבה ממספר הצפיות (אם בכלל קיימות תגובות), מה שמעורר שאלה לגבי מידת ההעמקה והביקורתיות שבקריאת הפוסטים.

תופעה זו כמובן אינה ייחודית לבלוג זה, ואף לא לבלוגים בכלל. כפי שכתוב נהדר בכתבה דיגיטמבלים, העולם החדש מציע לנו אינספור פריטי מידע מאינספור מקורות, כך שסגנון העבודה שלנו עובר מהעמקה ויסודיות, המאפשרת חשיבה ביקורתית, ל'רפרוף' ומעבר מהיר ממקור תוכן אחד לאחר. הוספת הכתבה כקישור לפוסט הנוכחי, היא דוגמא נהדרת לכך – אין ודאות כי הקורא יתמיד בקריאת הפוסט, והציפיה ממני כמי שכותבת במסגרת המדיה הזאת, היא לספק לו מקורות תוכן נוספים.

כתיבה ברשת                                                                                                            

מכאן, אנחנו מבינים שכתיבה ברשת צריכה להיות קצרה, ממוקדת ועשירה בלינקים ובבולטים            (Bullets). כל זאת, על-מנת ללכוד את עינו של הקורא ולשמור על רמת עניין גבוהה בכל רגע. למעשה, הכתיבה צריכה להיות אפילו 'מכירתית', על-מנת לבלוט מעל עשרות אלפי המסרים האחרים המוצעים לקורא בכל רגע נתון (אתם עדיין כאן? (-: ).

האמנם רק ברשת? 

מה בין כתיבה ברשת לבין התנהלות בעולם הארגוני בכלל? לכאורה נעשתה כאן הבחנה בין כתיבה ברשת (במקרה הזה בבלוג) לבין שאר ערוצי התקשורת. אך למעשה, אם נבחן את העברת המסרים בעולם הארגוני, נראה כי התמונה אינה שונה בהרבה:

• מייל עמוס, שאינו ממוקד ומתומצת, לא תמיד יזכה לקריאה מלאה או לתגובה. הציפייה היא להעברת מסר חדה וממוקדת, כאשר מידה של העמקה עלולה להיחוות כפירוט יתר, העלול אף לגרום לאיבוד עניין.
• מנהל המוזמן לישיבה, בה הוקצתה לו חצי שעה להצגת נושאיו, לא פעם 'יקוצץ' לעשרים או אפילו לעשר דקות, ותצופה ממנו הצגה לא פחות מלאה, מדויקת ומרשימה.
• כמעט בכל אירוע בו נכחתי לאחרונה (החל מימי עיון, דרך ישיבות עבודה וכלה בטקסים פורמליים), המציגים לרוב פותחים את דבריהם במילים 'זמננו קצר ולכן לא אאריך בדברים' (מה שעלול לגרום לתחושה של איבוד המשמעות  – האם לא עדיף לעשות פחות, באופן מעמיק יותר?).

אמנם לא תמיד יש לנו את אפשרות הבחירה, אך כל זה משאיר אותי (שוב) עם ההבנה כי בסופו של דבר, האחריות היא עלינו. העולם סביבנו רועש ורוגש, וככל הנראה ימשיך להמטיר עלינו אינפורמציה בכמות הגדולה בהרבה ממה שאנחנו מסוגלים להכיל, ובמקביל ימשיך לצפות מאיתנו לתפקוד אופטימלי. עלינו להחליט איפה אנחנו משתפים פעולה עם האינטנסיביות ותחושת הבהילות האופפת את הסביבה בה אנו עובדים, ובאיזה מקרים אנחנו מתעקשים לעצור, לקרוא עד הסוף  ומרשים לעצמנו אף לחשוב ולהגיב.

תגובות?

…ובשילוב רוח הפוסט עם רוח החג – הנה סרטון משעשע המעביר את סיפור יצאת מצרים בכשתי דקות – ככה זה כשעושים את זה בשימוש הטכנולוגיות של היום… (מומלץ לצפות פעמיים)

 *דנה אפללו היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על דנה

אז רציתי לשתף אתכם במחשבותיי, אחרי שהשתתפתי בכנס הדרכה ולמידה במאה ה-21 (המסלול האקדמי, המכללה למינהל).

על-מנת להיזכר בפרטי הכנס, נכנסתי שוב לאתר הכנס ומצאתי שם כמעט את כל המצגות אשר הוצגו בו. פעולה פשוטה זו של שיתוף הידע, מתקשרת לאחת הנקודות המרכזיות ברעיון הלמידה בעולם החדש, לפיה הידע כבר אינו נתון בידי המומחים, אלא שייך להמונים. לפיכך, לא אציג כאן סיכום או תמצות של הרעיונות שהוצגו בכנס (הרי שהידע כבר נמצא ברשותכם…), אלא אדון מעט בכמה רעיונות אשר התחברתי אליהם באופן אישי.

מי מכם שקרא את הפוסט הראשון שפרסמתי (הגיגים על טכנולוגיה ואנושות), אולי זוכר כי אז עוד הרהרתי על משמעויות שילוב הטכנולוגיה בחיינו ועל אפשרות הבחירה (שקיימת או לא קיימת) לגבי הצטרפות לעניין או לא. עכשיו אני יותר בטוחה: זה כאן, ו- If you can't beat them, join them.

עולם הלמידה היום, מציע מגוון רחב ועשיר של ערוצי למידה (החל במערכי שיעור מוכרים ומסורתיים, דרך קבוצות דיון, מאגרי מידע ומנטורינג, וכלה ברשתות חברתיות, בלוגים, ויקי, ועוד ועוד). השאלה שאני שואלת את עצמי היום היא – איך? בעולם כל כך עשיר ומגוון, איך יוצרים את התוצאה המדויקת והאפקטיבית ביותר?                                                                       

רעיון מרכזי שעלה לא פעם בכנס, הינו ה- Blended Learning. כבר מזמן לא מספיק לעשות שימוש במתודת לימוד אחת או שתיים, אלא יש ליצור תמהיל של כמה שיטות לימוד, באופן התואם את סביבת הלמידה, התוכן המועבר, אוכלוסיית היעד ופרמטרים נוספים (דוגמא ל- Blended Learning). בנוסף, מומלץ לאפשר ללומד לבחור את ערוץ הלמידה הנוח לו, במועד בו נוח לו ללמוד. לא עוד קורסים מובנים, המכתיבים לוח זמנים נוקשה ו"מאלצים" את הלומד להתפנות מעיסוקיו ולקחת חלק בתהליך למידה בזמן נתון. רבים מדוברי הכנס ציינו גם את התפיסה החדשה לפיה הלומד הינו אחראי ללמידה שלו, וצריך להיות פרואקטיבי, על מנת לקדם את עצמו באמצעות למידה.

באופן אישי אני מאוד מתחברת לתפיסה זו ומאמינה שלמידה שוטפת במקביל לעבודה היא משמעותית וחשובה (אחת הסיבות שהביאו אותי להתפנות מענייניי ולהגיע לכנס). עם זאת, אני מוכרחה להעלות הסתייגות מסוימת, היות וארגונים רבים עדיין אינם בשלים לתפיסה מתקדמת שכזו. לצערי, לעתים במחלקות הדרכה קיימת תחושה כי "הפרה רוצה להניק יותר משהעגל רוצה לנוק". העובדים 'נשטפים' בעבודה השוטפת ונלחמים יום יום בזמן הקצר ובריבוי המטלות. נדרשת מידה רבה של בגרות על-מנת להרים את הראש מעומס המשימות, לקחת אחריות אישית ולהחליט כי היום אני משקיע ב"עבודת תשתית" של עצמי כעובד, גם אם זה לא יגדיל את התפוקה שלי באופן מיידי. על אחת כמה וכמה אם אני צריך לעשות זאת באופן יזום ועצמאי, ללא מנהל או גורם חיצוני אחר המחייב אותי לכך.

כמובן שלצורך הטמעת תפיסה זו בארגון, חייבת להיות מידה רבה של עידוד ודרבון מצד המנהלים וכן מתן גיבוי ממשי לעובד (לאפשר לו להקדיש זמן ללמידה בפועל, לפי החלטתו). לצערי, עדיין ישנם מקרים בהם המנהלים עצמם מכוונים למטרות וליעדים ולא מבינים את גודל החשיבות של תהליכי למידה שוטפים (אפילו בהינתן מסגרות מובנות).

ומכאן לרעיון משמעותי נוסף שעלה בכנס – "לפרמל את הבלתי פורמלי". דובר הרבה על מערכות שיתוף הידע העצמאיות של עובדים, כגון מערכות ויקי, בלוגים וכדומה. לכאורה, בעולם בו הידע נמצא אצל ההמונים, הצורך במערכת הדרכה המארגנת ומבנה את הידע, הולך ופוחת. אולם, גם כאשר מדובר בלמידה חופשית ושיתופית, עדיין ישנה משמעות רבה לארגון והבנייה של הפלטפורמות המאפשרות למידה זו.       

דוגמא לכך היא למשל – Un-conference. זהו למעשה "כנס ללא כנס", בו הצד המארגן מבנה את המסגרת, מזמין את האנשים הנכונים ומאפשר להם את מרחב הלמידה. כאן מסתיימת עבודתו. האחריות לצור את הדיון ולהביא את התכנים לחדר הינה על המשתתפים עצמם (תארו לעצמכם מה גדולה עלולה להיות חרדתו של מנהל ההדרכה העומד פני משימה שכזו..). זה המקום לציין כי ישנה משמעות רבה בהחלטותיו של מנהל ההדרכה בארגון ארוע שכזה – לאיזה תכנים פלטפורמה זו מתאימה, מה מידת ההבנייה (או אי ההבנייה) המתאימה, וכמובן מי הפרסונות אשר יוכלו לתרום ולהיתרם מאירוע שכזה, אשר עדיין הינו יוצא דופן ברוב הארגונים היום (גם כאן, מתבטאת האחריות האישית של הלומד ללמידה, ולהצלחת תהליך הלמידה לו הוא שותף).

לפי התפיסה של "לפרמל את הבלתי פורמלי", על ארגונים לקחת בחשבון גם את המנגנונים הבלתי פורמליים כמו רשתות חברתיות, בלוגים ו- Un-conference, ולהבנות אותם (במידת האפשר…) כחלק מתכניות הלמידה. לאחר יישום תפסה זו, מנגנוני הלמידה הבלתי פורמליים יהפכו לפורמליים ומנוהלים יותר, וניתן רק לדמיין אלו מנגנוני למידה חדשים (עוד יותר 'בלתי פורמליים') יתפסו את מקומם בעתיד…

אפשר לדון עוד ועוד בסוגיות השונות הקשורות ללמידה בעולם החדש, שהרי אכן מדובר במהפכה שאנחנו רק בתחילתה. חלק משמעותי מהעבודה שלנו כאנשי למידה הוא ללמוד על הלמידה. שתי דרכים לעשות זאת, למשל, הן עריכת כנסים העוסקים בלמידה וכתיבה בבלוגים שממשיכים ודנים בהם…

לסיום, סרטון משעשע אך מאוד רציני במסריו, המדגים באופן ציני את הנקודה אותה העליתי בפוסט הקודם – האם קיימת או לא קיימת אפשרות בחירה לגבי שימוש בערוצים החדשים של הטכנולוגיה (הסרטון הוצג בכנס). אני מתחברת מאוד לסרטון היות והוא מתכתב יפה עם התהליך אותו אני עוברת, לגבי חיבור לטכנולוגיות העולם החדש. תיהנו:

*דנה אפללו היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על דנה

זה עתה סיימתי לקרוא את ספרו המרתק של מלקולם גלדוול "מצוינים" (בהוצאת זמורה ביתן). בספרו, גלדוול טוען שלמורשת התרבותית והחברתית של אדם, כלומר, למסורות ולעמדות שהוא יורש מאבותיו ומאבות אבותיו, השפעה רבה על התנהגותו הנוכחית. סיפור מאלף שגלדוול מביא ומתייחס להיבט הארגוני, הן תאונות המטוסים הרבות שהתרחשו בחברת התעופה קוריאן אייר בין השנים 1971-1999. חוקרי תעופה רבים עמלו על הבנת הסיבות לריבוי תאונות זה – המטוסים של החברה לא היו ישנים יותר והטייסים שלה לא היו מיומנים ומאומנים פחות מאלה שבחברות תעופה אחרות. מה שכן בלט בקרב אנשי הצוות בחברת תעופה זו היה סגנון ההתבטאות שלהם – הדרך בה פנו והסבירו את עצמם זה לזה בתוך המטוס ולפקחי הטיסה מחוצה לו. מסתבר שסגנון ההתבטאות שלהם, המכונה "דיבור מרוכך", נשען על מורשת תרבותית רבת שנים של דורות על גבי דורות בחברה הקוריאנית. בחברה זו, הכבוד לסמכות ולהיררכיה מובנה בכל אינטראקציה חברתית. פנייה לא מנומסת אל הממונה אליך, גם בשעת משבר, הינה מאד לא מקובלת ואף אסורה. מובן, עם זאת, שפנייה המשתדלת להיות נאותה ולא פוגענית של טייס המשנה לקברניט רגע לפני התרסקות המטוס, אינה הולמת את הסיטואציה ואינה אפקטיבית. המדהים הוא שרק ההכרה של חוקרי התעופה בנושא הדיבור המרוכך – גורם פשוט ובנאלי לכאורה, היוותה את המפתח להבנת הסיבה למספרן הרב של התאונות בחברת קוריאן אייר, לטיפול במצב ולתיקונו.

רבים וטובים עוסקים היום ב"חדשנות" בארגונים. ללא ספק, ארגון חדשני הוא ארגון דינאמי, יצירתי ותחרותי יותר. זהו ארגון המספק לעובדיו סביבת עבודה מאתגרת ובעלת קרקע פורייה ליוזמה, העשרת תפקיד, קידום ומצוינות. ארגון כזה אדפטיבי לסביבה משתנה, גלובלית וכאוטית, אשר הארגונים בימינו מתקיימים בתוכה. נהוג לחשוב שארגון אינו יכול לדרוך במקום, ולכן אם לא יצעד קדימה גורלו נחרץ לצעוד לאחור. גם בבלוג שלנו התפרסם פוסט בנושא. כל זה נכון, טוב ויפה. אך עלינו לשים לב שבדיון הפורה המתנהל אודות החדשנות ואיכויותיה, איננו שוכחים את תפקידה ואת חשיבותה של המורשת הארגונית.

המורשת בארגון, או "הדרך בה עושים את הדברים אצלנו", עוברת מדור לדור של עובדים כתורה שבעל-פה ומגולמת בכתב בנהלים ובמסמכים ארגוניים אחרים. פעולות התחדשות בארגון שלא מוקיר את המורשת שלו ולא מכיר במשמעויותיה, סביר שלא יהיו אפקטיביות. מה שקיים בארגון ושעיצב אותו לאורך שנות קיומו גוזר דרכי פעולה מסוימות ולכן, באופן פרדוקסלי, רק התחשבות בדברים הללו תמנע מהארגון לקפוא על השמרים. וכמו בכל דבר בחיים, הכול עניין של איזון ומידתיות ולכן הסיכון נמצא בקצוות – בארגון שאצה לו הדרך לשנות ללא התחשבות במורשת, או בארגון שמרוב התחשבות בה אינו מבצע שינוי כלל. רק במינון הנכון של השניים יהיה ניתן להטמיע בארגון תהליכים חדשניים בצורה מוצלחת.

מתפקידנו כיועצים ארגוניים, אנשי משאבי אנוש והדרכה לשים לב שבעודנו מצדדים בשבחה של החדשנות, איננו שוכחים את תפקידה והשפעתה המכריעים של המורשת. עלינו לסייע למנהלים להכיר בעוצמתה של המורשת בארגון ולבצע שינויים תוך התחשבות בהשלכותיה. קחו לדוגמה ארגון אשר לא נהוג לקיים בו שיחות אישיות בין מנהלים לבין עובדים. מנהל מקיים ישיבות צוות, אך איננו מקיים שיחה אישית, בארבע עיניים, עם כל אחד מהכפופים לו. מובן שבבואנו להטמיע בארגון כזה תהליך הערכת עובדים, נצטרך בראש ובראשונה לצייד את המנהלים בכלים לביצוע השיחה, עוד טרם נעסוק בהכשרה שלהם לביצוע ההערכה עצמה של העובד. רק לאחר מתן דגשים לניהול שיחת משוב כזו (Setting, כללי עשה ואל תעשה), תרגול (בסימולציות) וביסוס תחושת הביטחון של המנהלים בסיטואציה החדשה והלא מוכרת להם, נוכל לקפוץ מדרגה ולפתח את מיומנויות ההערכה שלהם (הימנעות מהטיות, למשל). היועץ / מנהל ההדרכה שילווה את התהליך ויפעל על-פי השלבים הללו, יסייע למנהלים להתגבר על המורשת הארגונית של חוסר ניהול שיחות אישיות עם עובדים, בלי "להנחית" או "להפיל" עליהם את השינוי (הטמעת תהליך הערכה). כך ניהול התהליך יהיה נכון, באופן המכיר במגבלותיה של המורשת הארגונית ומקנה כלים להתמודדות עם שינויה.

דוגמה נוספת אך רחבה בהרבה היא העובדה המצערת שישנו אחוז ניכר של בלתי מועסקים בקרב ערבים, חרדים ובעלי מוגבלויות בארץ, גם האקדמאים שביניהם. ארגון שיחרוט על דגלו את הערך המבורך של שילוב אוכלוסיות אלו בקרבו, יהיה חייב לעשות זאת תוך התייחסות למורשת של חוסר העסקתם בו – בחינת הגדרות התפקיד בארגון, הכשרת מחלקת הגיוס למיון מועמדים אלו, התאמת המבנה הפיזי של המשרדים, הדרכת המנהלים לניהול עובדים אלו על מאפייניהם הייחודיים, תקשור המהלך בארגון ועוד.

לסיכום, הנחלת החדשנות כערך בארגון צריכה להתבצע תוך התחשבות במורשת הארגונית, על שלל משמעויותיה. אחרת, נקבל מטוסים שנופלים מהשמיים…

נועה לוין רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

מנהיגות והדרכה? האם לא הלכנו צעד אחד רחוק מדי בהקבלה הזאת?

ייתכן וחלק יחשבו שאני קצת מגזים עם ההשוואה בין מקצוע כמו הדרכה, לבין יכולת וכישרון אישי כמו מנהיגות. אני חייב להודות שבתחילה גם אני חשבתי שאולי אני קופץ גבוה מדי, ומנסה להעצים את דמות המדריך ללא הצדקה אמיתית.

סך הכל אם נחשוב על זה בהגיון, למדריך יש תפקיד חשוב מאוד בארגון, והוא כלי משמעותי העומד לרשות מנהליו. המדריך צריך להיות מקצוען, עם יכולות הדרכה טובות, טכניקות מסירה ברמה גבוהה ובכלל בעל כישרון פרזנטטיבי מלוטש. הרבה מאוד כלי הדרכה עומדים לרשות המדריך: פרזנטציה, עזרי הדרכה, משחקים, הפעלות, כישרון משחק, סימולציות ועוד רבים.

אבל לומר שיש קשר בין מנהיגות להדרכה?

הרי אחרי הכל, הדרכה זה מקצוע ומנהיגות זה כישרון…

נבחן לרגע את ההגדרה של המושג "הדרכה"

הדרכה היא התהליך של הקניית יכולת כלשהי או יצירת הנעה לפעולה. את תהליך השינוי מוביל לרוב מדריך שמקנה יכולת מסוימת לחניכיו. להבדיל מהוראה לשמה, בה מעביר המורה ידע לתלמיד על ידי הצגתו, יוצר המדריך את השינוי בחניכיו באמצעות מתן גירויים, המפתחים מיומנויות. (מתוך ויקיפדיה)

ואת המושג "מנהיגות"

מנהיגות היא יכולתו של אדם או קבוצת אנשים להוביל אנשים אחרים אל עבר מטרה משותפת. מנהיגות מתקשרת בצורה ישירה להשפעה, ויותר מכך, מנהיגות היא היכולת להשפיע על מוטיבציה של אנשים. (מתוך ויקיפדיה)

ושל "מנהיגות מעצבת"

יוצרת שינוי וטרנספורמציה בציפיות, בשאיפות וביכולות של המונהגים. המנהיג יוצר ציפיות חיוביות כלפי אנשיו ("אפקט פיגמליון") ומשפיע על תחושת המסוגלות העצמית שלהם.

לא צריך להיות מבין גדול בהדרכה ובמנהיגות על מנת לראות את ההקבלה בין ההגדרות השונות. ואלמנטים כמו "יצירת הנעה לפעולה", "הובלת תהליך שינוי", "יכולת השפעה" ו"יצירת תחושת מסוגלות", רלוונטיים למנהיגות ולהדרכה כאחד.

מדריך, מעבר ליכולות הקשורות בהוראה ולמידה הנדרשות לו, הוא גורם משפיע על העובדים בארגון, מהווה דמות לחיקוי, ונדרש להוביל את המודרכים למטרות שקבע הארגון. המדריך מתמודד פעמים רבות עם הצורך לייצר שינוי תפיסתי בקרב העובדים, כאשר ברור לנו ששינוי תפיסתי הוא קשה פי כמה מ"סתם" העברת ידע והוראה. שינוי תפיסתי דורש יכולות הנעה, השפעה והובלה, יכולות שאנו נוטים לשייך למנהיגים בדרך כלל.

מדריכים רבים מארגונים שונים איתם עבדתי, מוצאים עצמם מובילים שינוי תפיסתי בארגון. שינוי תפיסת מכירה או תפיסת שירות, הקשורים בשינוי אסטרטגי של הארגון, הם רק חלק קטן מהשינויים אותם מובילים המדריכים. מקרה מעניין ומורכב מאוד אותו ליוויתי בעבר היה הטמעה של קוד אתי בארגון, כאשר המדריכים הם אלו שהובילו את המהלך על ידי הדרכות, תרגילים, סימולציות, בקרות וכמובן דוגמה אישית. המדריכים שהורגלו בהדרכות "רגילות", מצאו עצמם בחוד החנית של הארגון, מובילים מהלך מורכב ומשמעותי מאוד.

מנהיגות, על מרכיביה השונים, מהווה רובד נוסף ביכולות וכישורי המדריך, רובד שלרוב אנו נוטים לשכוח או להתעלם ממנו. בדיוק כמו שמדריך צריך להיות מיומן במיומנויות ההדרכה השונות, ולדעת לעשות שימוש בכלים ההדרכתיים העומדים לרשותו, הוא צריך להיות מודע למנהיגות הנדרשת ממנו, ולדעת להשתמש בכלים המנהיגותיים העומדים לרשותו.

*אמיר אהרון הוא יועץ ארגוני ופיתוח הדרכה בתחום פיתוח הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על אמיר

כולנו מחפשים את הדרך להצליח,

וכולנו מחפשים את הדרך ללמוד איך להצליח – שלפעמים חשובה אף יותר.

ללמוד מניסיון, ללמוד ממחקרים, ללמוד מעשייה, ללמוד מהלמידה עצמה,

ללמוד מבכירים ומצעירים, ללמוד מעמיתים. מחפשים דרך אפקטיבית, משמעותית, אמיתית.

אז אנחנו רוצים לספר לכם קצת על דרך שאנחנו גילינו יחד עם כמה אנשים יקרים –

דרך שאפשר לקרוא לה "למידה עמיתית" (זו לא שגיאת כתיב; אלא שילוב מומצא/מוצע

בין "למידת עמיתים" ל"למידה אמיתית"…).

ובמקום לספר לכם על: "מה המתכון לבניית קבוצת עמיתים?", פשוט נספר לכם על קבוצה אחת ספציפית שיש לנו הזכות לקחת בה חלק – קבוצה שהתכנסה כדי ללמוד בעצמה,

אבל אפשר ללמוד גם ממנה על הרעיון הנפלא של הלמידה במתכונת זו….

פורום עמיתים – נעים להכיר (וללמוד יחד)

לפני מספר חודשים יצאנו יחד לדרך – קבוצה של מפתחי הדרכה ולמידה – עם מטרה משותפת, ציפיות שהגדרנו יחד ורצון משותף להצליח ולקדם את העשייה המקצועית שלנו.

מתוך שאיפה למקצוענות, מתוך שאיפה לאיכות, מתוך רצון לתוצאות, מתוך תשוקה לנושא…

ומהי הדרך? הדרך היא דרך של שיתוף ויצירת ידע בין חברי קבוצת העמיתים.

בוחרים יחד את הנושאים הרלוונטיים עבורנו, חוקרים אותם ומעמיקים בהם,

משתפים בניסיון שלנו ויוצרים יחד תובנות.

תובנות כאלה שכל אחד יוכל לקחת מהן את מה שמתאים עבורו ועבור הארגון שלו.

פורום העמיתים מורכב ממפתחי הדרכה ולמידה בכירים מארגונים במגוון מגזרים ברחבי הארץ (תעשייה, היי-טק, תקשורת, פיננסים, בריאות והמגזר הציבורי). וככה, פעם בחודש וחצי,

אנחנו יושבים כולנו ומנסים לפצח יחד את חווית הלמידה של המחר (וגם את זו של היום כמובן…)

באילו תכנים עוסק פורום העמיתים?

בחירת התכנים ע"י חברי הפורום מושפעת מגורמים כגון: צרכי הארגונים של חברי הפורום,

מגמות בעולם הלמידה הארגונית ותחומי עניין משותפים.

הנה רשימת הנושאים שנבחרו ע"י חברי הפורום למפגשים שלנו:

איך מרחיבים את הלמידה של פורום העמיתים? בואו לגלות את הויקי שלנו

הקבוצה התמלאה במשתתפים שרצו לקחת חלק מתוך הצמא ללמוד ולשתף, כמעט עוד בשלב בו הרעיון של הקבוצה נהגה (ולפני שהספקנו להפיץ את ההזמנה לכוווווולם), וכך היא כבר נסגרה במהרה

(בהתאם למגבלה של כמה אנשים יכולים לשבת יחד במעגל עמיתים).

אבל כוווווולם מוזמנים להיכנס לויקי שלנו ולקחת חלק בחגיגת הלמידה – עם כל החומרים שעלו ויעלו אליו מתוך מהמפגשים שלנו (תכנים, מצגות, דוגמאות, דיונים בנושא ותובנות של חברי הפורום).

אנחנו עובדים בגישת "קוד פתוח" – כל הידע שעולה הוא משותף, ואין תחרות על הידע – אלא רצון של כל אחד לקדם מקצועית גם את עצמו וגם עמיתיו.

הנה כמה מהנושאים המרתקים בהם כבר עסקנו ועלו לויקי:

· מגמות בעולם הלמידה הארגונית

· תרבות למידה ארגונית

· שיתוף ויצירת ידע בארגונים

· ויקי בארגונים

· טכנולוגיות בשירות הלמידה (המפגש הקרוב שלנו, יעודכן בפרטים נוספים בקרוב).

המשיכו לעקוב גם בהמשך הדרך…

ומה גורם ללמידה בפורום עמיתים להיות משמעותית?

בתכנון פורום העמיתים חשוב לקחת בחשבון את כלל המרכיבים הקלאסיים, כגון: מה תהיה מתכונת המפגשים (המבנה, התכנים, המציגים, אופן ניהול הדיון וכו')? מה יהיה משך המפגש? באיזו תדירות? מה הרכב המשתתפים?

התשובות לשאלות אלה יקבלו מענה דומה לרוב אך עם "גוונים" שונים בהתאם לעולם התוכן בו עוסקים ולמטרות הפורום. אבל מעבר לחשיבה על ה"ברזלים" הנ"ל, צריך לראות שמתפתחת בקבוצה "נשמה".

במקרה של הקבוצה עליה ספרנו, אפשר לראות את התשוקה המשותפת למקצוע, הנכונות לשתף גם בהצלחות וגם במורכבויות, וההבנה שאפשר ללמוד אחד מהשני (כל אחד גם תורם וגם נתרם).

ואם נסתכל פנימה, כל המאפיינים היפים האלה, נמצאים כמו שאנחנו מאמינים ב-DNA של כולנו בקהילת הלמידה וההדרכה.

אז עם תחילת השנה האזרחית החדשה – אנחנו מאחלים שתהיה לכולנו "שנה עמיתית" –

שנה שבה נמצא את הדרך לשתף וללמוד מהעמיתים שלנו ומהיקרים שלנו,

כך שנהפוך למידה עמיתית לאמיתית.

*ערן לכברג הוא יועץ ארגוני, מנהל מחלקה בתחום פיתוח הדרכה ב"לוטם"

אירית למפרט היא יועצת פיתוח הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על ערן

עוד פרטים על אירית

צוות שמייצר חום הוא צוות שנמצא בפעולה מתמדת; הצוות דינאמי, מושך קדימה את הקרון בכל מחיר, וחברי הצוות מכוונים לעשייה.
צוות שמייצר אור הוא צוות שמבלה את זמנו המשותף בחשיבה ובחינה של תהליכי העבודה והליבה בצוות.

מה קורה בממלכת דנמרק?

צוות המכירות קיבל יעדים מאתגרים במיוחד לחציון הקרוב, והניסיון לעמוד ביעדים אלו הביא את כל חברי הצוות לעבודה מאומצת בכל רחבי העולם. לקראת סוף הרבעון נראה כי למרות העבודה המאומצת, אין עליה במכירות. עבור חלק מחברי הצוות היקף המכירות אפילו ירד במקצת לעומת הרבעון הקודם. דני, מנהל הצוות, לא מבין איך זה יכול להיות שהאנשים שלו נותנים 130% ועדיין לא מצליחים להביא תוצאות טובות יותר.

הצוות של דני, כמו צוותים רבים וטובים לא מצליח לתרגם את היכולות הטמונות בו – לתוצאות עסקיות, ודני עסוק בשאלה כיצד הוא מעלה את הצוות למסלול הנכון.

בדומה לתופעה שמתרחשת אצל דני, ניתן לראות תופעות שונות בצוותים אחרים אבל בעלות שורשים דומים, לדוגמא:

1. צוותי פיתוח שאינם עומדים בלו"ז הפרויקט.

2. צוותים שמתעקשים לחזור על טעויות שעשו בעבר.

3. צוותים מגובשים החוגגים יחד… עד למבט בתוצאות העסקיות .

אפקט התרמוסטט

צוות שמייצר חום ( בדומה לצוות של דני ) הוא צוות שנמצא בפעולה מתמדת; הצוות דינאמי, מושך קדימה את הקרון בכל מחיר, וחברי הצוות מכוונים לעשייה. בצוות עם אנרגיות גבוהות של חום ניתן לראות תופעות של פעילות רבה אך לא ממוקדת, מה שנקרא 'פול גז בניוטרל'.

עקב אכילס של צוות זה נמצא בחוסר היכולת לשבת ולבחון את היעדים שלו, לנהל תהליך תחקור עצמי על ההצלחות והכישלונות של העבר ולייצר למידה מתמדת לאורך זמן.

כשחם מדי בצוות אנחנו יכולים לראות עלייה בכמות הקונפליקטים בין החברים, שחיקה בעבודה, עוינות מצטברת וחוסר נוכחות או רצון לקחת חלק בישיבות הצוות מתוך תחושה שמדובר בבזבוז של זמן עבודה יקר.

עננת העשן שעולה כתוצאה מהחיכוך המוגבר מביאה לפעולות לא ממוקדות, ולמרות שהאנשים בצוות מרגישים שהם כל הזמן עובדים, עדיין הם לא מצליחים לייצר תוצאות, מה שבסופו של דבר יוצר תחושה חזקה של תסכול, כפי שקרה בצוות של דני.

מצד שני כשאין מספיק חום והצוות קר המפגשים בין האנשים נתפסים כמשעממים ולא פוריים, אין התקדמות בהשגת היעדים, המורל הצוותי יורד ויש תחושה של חוסר ערך ברמת הצוות.

אור וחושך בעבודת הצוות

צוות שמייצר אור הוא צוות שמבלה את זמנו המשותף בחשיבה ובחינה של תהליכי העבודה והליבה בצוות. צוות כזה בוחן כל תהליך לפרטי פרטים עד לרמה שהוא יכול להיתפס כתקוע וקופא על השמרים. כך שמצד אחד הוא מייצר למידה רבה על כל תהליך ומצד שני הוא לא מפתח תהליכים רבים.

התנועה האיטית של צוות זה מאפשרת לו רמת מומחיות גבוהה ע"י הזמן שהוא מקדיש ללמידה, אך הידיעה שלו היא עמוקה ולא רחבה, כך שבתנאי תחרות חריפה כאשר הזמן לשוק הוא מינימלי – הצוות אינו פועל באופן אפקטיבי.

כאשר אנו עוסקים במימד האור בעבודת הצוות עלינו להבין נקודה אחת משמעותית: בעוד שתמיד נראה ביטוי חיצוני למידת החום של הצוות, לא תמיד נצליח לראות ביטוי למידת האור בצוות – ישנם תהליכי חשיבה שמתרחשים מבלי שניתן יהיה לראותם.

אנשים לומדים דברים חדשים ומעבדים מקרים שהתרחשו גם מבלי שנצטרך תמיד לעגן את זה בשיחה אישית או קבוצתית. תפקיד המנהל הוא לוודא שישנה כמות מספקת של אור ברמה האישית והקבוצתית.

צוות שפועל בחושך יכול ליפול לשני דפוסים מרכזיים:

האחד, חברי הצוות קופאים ולא זזים בציפייה ש 'מישהו ידליק את האור'.

דפוס שני הוא כזה שהם ממשיכים לפעול, אבל במהלך הפעולה שלהם הם נתקלים אחד בשני ופוגעים בעבודה המשותפת ובעצמם.

מאידך, כאשר האור חזק מדי ניתן לראות את כל הפרטים הקטנים במרחב העבודה – חברי הצוות נותנים להם תשומת לב רק מעצם זה שהם נראים לעין ומאבדים את הקשר לתמונה הגדולה.

חלוקת האור והחום של כל צוות נקבעת על ידי פרמטרים כגון:

1. סוג הצוות – צריך לצפות כי צוותים של פיתוח יראו מידות גבוהות של אור, בעוד צוותי מכירות ושיווק יראו מידות גבוהות של חום.

2. סגנון ניהולי – מנהל ש"לחוץ" על תוצאות לטווח הקצר יכניס לצוות אנרגיות חזקות של חום, בעוד מנהל שמעוניין ומכוון יותר בבניית תשתיות יכניס לצוות אנרגיות של אור.

3. סוג הארגון – ארגוני מלכ"ר וארגונים ציבוריים יפגינו מידה גבוהה של אור לעומת ארגוני סטרט אפ, מכירות ופירסום.

4. המיקום ההיררכי של הצוות – ככל שנעלה גבוה יותר בסולם הארגוני נראה צוותים שמייצרים יותר אור מחום (זה, כמובן, המצב האופטימלי).

אם נחזור לתופעות שפורטו בתחילת הפוסט, ניתן להסתכל עליהן כעת באור אחר ולראות כיצד ניתן לנתח אותן בעזרת הפריזמה שהוצגה כאן:

1. צוותי פיתוח שאינם עומדים בלו"ז הפרויקט – צוות שמפעיל יותר אור מחום.

2. צוותים שמתעקשים לחזור על טעויות שעשו בעבר – צוות שמפעיל יותר חום מאור.

3. צוותים מגובשים החוגגים יחד… עד למבט בתוצאות העסקיות – צוות שמפעיל יותר חום מאור.

בעבודה עם צוות מסוים עלינו לבחון אם אנו רוצים שייצר יותר אור או יותר חום בעבודה שלו, ומכאן ולפתח תהליך שיתאים לצוות זה. צוות שנעבוד על החום שלו (כלומר ננסה לשפר את מרכיב החום) הוא צוות שנעסוק במרכיבי מוטיבציה ועמדות בסיסיות כלפי הצוות והעבודה. כאן אנו כוללים תכנים כגון לכידות הצוות וגיבושו, מורל הצוות, יחסים בינאישיים ואמון. צוות שנעבוד על האור שלו הוא צוות שנעסוק במרכיבים של ידע גם ברמה המקצועית וגם ברמה האישית, חזון ומטרות הצוות, נורמות עבודה, חלוקת אחריות והגדרת תהליכי עבודה.

טבלה מסכמת – אור וחום בעבודת הצוות – מודל לניתוח והתערבות ייעוצית

*המאמר המלא בנושא פורסם בירחון משאבי אנוש בגיליון ספט'-אוק' 2010

יונתן פרימס הוא יועץ ארגוני, מנהל פעילות פיתוחי צוותים ב"לוטם"

עוד פרטים על יונתן

שוב ושוב כיועצת אני נתקלת בפנטזיה החוזרת אצל מנהלי הדרכה בארגונים שונים, פנטזיה, אשר בניסיונות (כושלים לרוב) לממשה, מושקעים משאבי ממון וזמן יקרים.
ולאיזו פנטזיה אני מתכוונת?
לפנטזיה של לכידת הידע הארגוני.
בארגונים רבים קיימים אותם 'עובדים אוצרי ידע' שמחזיקים אצלם אוצר בלום של ידע ארגוני;

זה יכול להיות המתכנת שפותר את הבאגים הכי רציניים, המפעיל של המכונה במפעל, היחיד שיודע לבצע את ההזמנות הכי מורכבות, או הפקיד במוסד הממשלתי שעובד כבר 30 שנה בארגון וזוכר בעל פה את כל ההיסטוריה שנדרשת כדי לטפל בנושא מסוים.

התלות של הארגון בעובדים אלו גדולה מאוד, עזיבה שלהם עלולה לגרום לפגיעה אמיתית וכואבת בתפקוד הארגון.

ומה רוצה מנהל ההדרכה?
'בסך הכל' לדלות את הידע האצור במוחם של אותם עובדים ולהעביר אותו לארגון.
רצון לגיטימי ומוצדק אך קשה מאוד למימוש.

ומה הוא עושה כדי להצליח במשימה זו?
לרוב – את הדבר הלא נכון:
הוא מחליט ליצור ערכת הדרכה בתחום המומחיות של אותו עובד. הרעיון נראה לכאורה פרקטי ופשוט: נתחקר את העובד, נדלה ממנו את הידע, את הכל נתעד בערכת הדרכה מתודית ומאירת עיניים.
התהליך יוצא לדרך, תחקורים נקבעים, פרקים נכתבים וערכת הדרכה מפוארת ועבת כרס יוצאת לאור.

האם העברת היעד לארגון הצליחה?
לא ממש.
הערכה – מקשטת את מדף מנהל ההדרכה ולא נעים להגיד מתכסה לה בשכבות של אבק – כי למי יש זמן וכוח לקרוא כל כך הרבה עמודים.
והידע?
הוא כבר מזמן במקום אחר: התפתח, השתנה, התעדכן. הערכה עבת הכרס – ביום שיצאה כבר עבר זמנה… .

אז מה בכל זאת עושים? איך לוכדים את אותו ידע ארגוני חמקמק ויקר ערך?
ראשית מבינים שלפנינו משימה ארגונית לא פשוטה ושהלכידה לא תתבצע ב'זבנג וגמרנו',

שנית, ניגשים לבניית תשתיות ארגוניות המזמינות שיתוף בידע ופיזור שלו בארגון, למשל:

• מפגשי קבוצות עמיתים סביב נושאי ליבה ארגוניים (בהם כמובן יכללו אותם עובדים אוצרי ידע)- למשל: צוות באגים בפיתוח שיפצח סוגיות מורכבות בשיתוף עמיתים. השיתוף יאפשר לעמיתים להכיר לא רק את הידע של המומחה אלא את המרכיב החשוב יותר: סכמת החשיבה שמובילה את המומחה לפתרון הבעיה.
• מטמיעים כלים כדוגמת ויקי ארגוני המבנים שיתוף ארגוני בידע. ויקי ארגוני יהווה במה ארגונית ל'עובד אוצר הידע'. בבנייה נכונה של השימוש בויקי העובד יתוגמל ארגונית (הכרה והוקרה) על תרומותיו ויתחדד הדיאלוג הארגוני סביב נושאי מפתח.
• כלים הדרכתיים חכמים ורזים המאפשרים לעובדים אחרים ללכוד את הידע הקיים אצל אותם עובדי מפתח. לדוגמא ערכה תמציתית לכניסה לתפקיד המכוונת את הלומד לשאלות הנכונות שעליו לשאול את אותו 'אוצר ידע'.

לסיכום
אנחנו אוהבים מאוד את המילה הכתובה, היא נותנת לנו הרגשה שהצלחנו ללכוד את הידע,

אבל עלינו לזכור שהמילה הכתובה מתעתעת – אם יש יותר מדי מילים כתובות אף אחד לא יקרא אותן. הידע המהותי יעבור כנראה בעל פה ותפקידנו כאנשי הדרכה ופיתוח ארגוני ליצור את התשתיות המתאימות שיעזרו לו לעבור.

נורית כהן היא יועצת ארגונית, מנהלת מחלקה בתחום פיתוח הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נורית

בכל שנה, פחות או יותר בין ראש השנה לחנוכה, אנחנו ניצבים בפני המשימה של בניית תכנית עבודה שנתית. בשביל מה צריך את זה ואיך עושים את זה נכון? הנה כמה תשובות וגם מדריך מקוצר לבניית תכנית עבודה.

מהי תוכנית עבודה שנתית?  

תוכנית עבודה היא מתווה מפורט, תחום בזמן ובמשאבים שמגדיר:

• מה היחידה הארגונית תעשה?
• כיצד היא תעשה זאת?
• מי יעשה מה?
• מתי ייעשה?
• באילו משאבים?
• מהן התוצאות הרצויות לעשייה?

בניית תוכניות עבודה הינו תהליך חוצה חברה שמתבצע אחת לשנה, ברבעון האחרון. כחלק מהתהליך, כל אחת מהיחידות הארגוניות בחברה בונה תוכנית עבודה לשנה הקרובה, כאשר צירוף התוכניות של כל היחידות, יוצר את תוכנית העבודה השנתית הכוללת של הארגון.

למה צריך תוכניות עבודה שנתיות?

 חלק מהאנשים מעדיפים להתנהל מבלי לתכנן הכל מראש ולהשאיר יותר מקום לגמישות, אך תכנית עבודה מסייעת להתמקד בתהליכים רצויים שמקדמים את הארגון, לתעדף פעילויות, לייצר בהירות ו"שפה" אחידה ומשותפת ביחס לפעילות ביחידות הארגוניות, וכן מאפשרת התבוננות ובחינה פנימית וחיצונית.

מהי תוכנית עבודה מוצלחת? 

תוכנית עבודה מוצלחת היא תוכנית מאוזנת. כלומר תוכנית שמכילה גם פעילות שוטפת של היחידה וגם תהליכי שיפור והתייעלות. את האיזון ניתן ליצור על ידי שילוב בין הגורמים הבאים:

• ביצועי וניסיון העבר
• הערכת מסוגלות ומשאבים שישנם בהווה
• סימון אתגרים לעתיד

איך בונים תכנית עבודה ליחידה הארגונית?

 צעד ראשון – זיהוי הפער בין המצוי לרצוי

על מנת לזהות את הפער נשתמש ב- 3 מקורות מידע עיקריים:

1. ניתוח היחידה הארגונית על פי מודל SWOT

2. בדיקת תוכניות העבודה של שנה שעברה

3. יעדי העל /האסטרטגיה של הארגון

צעד שני – מיפוי תחומי הפעילות העתידיים של היחידה הארגונית

ניתן למפות את תחומי הפעילות לפי שלוש רמות:

1. פעילויות התומכות בהגשמת עסקי הליבה של היחידה הארגונית (כלומר "השוטף") –  תופסות את נפח הפעילות העיקרי בכל יחידה ארגונית.

2. פעילות לשיפור ביצועי היחידה

3. פעילות התומכת בתהליכים חוצי ארגון (היעדים יגדירו את רמת המעורבות, הממשקים הנדרשים והפעולות הנדרשות)

צעד שלישי – ניסוח היעדים ברמת היחידה

שלב זה הוא תרגום הפעילויות הארגוניות ליעדים שתחומים במדדים כמותיים ואיכותיים. יעדים ברורים יסייעו להגיע לביצועים, יפחיתו אי ודאות, ישמשו כאמצעי לתקשורת בין חברי היחידה הארגונית וימקדו את הממשקים אשר נדרשים לעבוד בתיאום.

צעד רביעי – בחירת כלי מעקב ובקרה

על מנת שהתוכנית לא תישאר "על הנייר", מומלץ לכתוב תוכנית מעקב ובקרה על יישום תוכנית העבודה אשר תכלול כלי בקרה, תדירות בקרה, וגורם לביצוע הבקרה. הבקרה היא ערוץ מצוין למנהל לשמור על מעורבות וחיבור לאנשיו

צעד חמישי – בניית גאנט פעילות שנתית

בניית הגאנט תעשה לפי השלבים הבאים:

1. שיבוץ עוגנים קבועים כגון: מועדי חגים, סיכומי ביניים, מבחני ידע תקופתיים וכדומה.

2. שיבוץ הפעילויות מתוכנית העבודה פרושות על פני חודשי השנה

3. שיבוץ צמתי בקרה לתוכנית

מומלץ לשלב בפרישה השנתית פרויקטים שאינם צפויים מראש, וכן לתלות את הגאנט במקום מרכזי ש"יתזכר" אותנו ביומיום.

בנוסף לשלבים אלו לבניית תכנית עבודה ביחידות הארגוניות, חשוב שיתקיים תהליך כלל ארגוני תומך, אשר מתניע את בניית התכניות ביחידות השונות ומייצר סנכרון וראייה פרויקטאלית בין תכניות העבודה השונות.

ולאחר שבנינו, סנכרנו, אישרנו ותקצבנו את תכניות העבודה השנתיות, כל שנותר הוא לייצר מחויבות של המנהלים והעובדים ליישומה לאורך השנה…..

*עינת אספורמס היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על עינת

אחרי כשנתיים של התנהלות בצילו של משבר כלכלי עולמי כולנו שואלים את עצמנו איך תיראה שנת 2011. פוסט זה הוא פוסט ראשון בסדרת פוסטים על משאבי אנוש בראי סיכום שנה, היערכות והכנת תכניות עבודה לקראת השנה הבאה.

אז עם אילו אתגרים נתמודד בשנה הבאה כמנהלי מש"א? 

האתגר שבמעבר ממשבר לצמיחה מחודשת

התחזיות ל-2011 מדברות על צמיחה והמשך התאוששות המשק לצד המשך של אי ודאות וסכנה למיתון נוסף. אם נשמור על אופטימיות, תפקידו של מנהל מש"א בתקופה כזו, בתהליך המעבר ממשבר לצמיחה, אינו פשוט ומצריך התגברות על לא מעט חששות. אנו רואים שחלק ממנהלי מש"א שחוו בשנתיים האחרונות משבר אחר משבר בונים עכשיו תוכניות עבודה צנועות למדי "מי שנכווה ברותחין נזהר מאוד בפושרין"… הפחד והחרדה שהכל יכול ליפול שוב במהירות מייצר חשש לתכנן לטווח ארוך, חשש לתכנן "בגדול" וחשש לבקש משאבים מהנהלה שגם היא לעיתים עדיין שרויה באותו מצב ביניים. מצד שני אין ספק שלארגונים בתקופה זו יש הרבה מאד צרכים בהיבטים של פיתוח ושימור ההון האנושי (ראו בהמשך פוסט זה).

אם בשנתיים האחרונות התנהלנו תחת ההכרח לצמצם פעילויות ולהתייעל נצטרך לשנות את הגישה, מגישה "מצטמצמת" לגישה מתפתחת וצומחת.

האתגר שבחידוש "החוזה הפסיכולוגי" עם העובדים בארגון

בשנתיים האחרונות עובדים רבים הסכימו לקחת על עצמם משרות מתוך פשרה או נשארו בארגונים מתוך חשש. עובדים כאלה לא עזבו בפועל אך חלקם היה במצב של "עזיבה מנטלית" (=עובדים שנמצאים עדיין בארגון אך עובדים במוד של "ראש קטן", לא מחויבים ומתכננים לעזוב ברגע שיוכלו). בימים אלו כשהשוק מתאושש העובדים מתחילים בתהליכי "שיפור עמדות", חוזרים לשאול את עצמם האם הם מספיק מרוצים ממשרתם? האם הם מתפתחים מבחינה מקצועית? לאן הקריירה שלהם מתקדמת? האם המנהל שלהם מספיק מוכשר? הצפי הוא שככל שיתקדם תהליך ההתאוששות והצמיחה, התנודות בשוק התעסוקה יגברו ויהיה צורך בחידוש החוזה הפסיכולוגי בין הארגון לעובדיו, כך שיתרחש תהליך של "בחירה מחדש" במעסיק .

האתגר שבמעבר לא הדרגתי משוק מעסיקים לשוק עובדים

המעבר משוק של 'מעסיקים' לשוק של 'עובדים' קורה מהר, מאד מהר. מהתבוננות בשוק ניתן לראות שלמרות שרק חלק מהארגונים מראים סימני התאוששות ומגייסים בחזרה עובדים ,התחושות הכלליות בשוק העבודה הן שיש ריבוי הזדמנויות וזה הזמן לעזוב ולחפש משרה חדשה. שינוי זה בשוק התעסוקה מייצר לארגונים ולמנהלי מש"א קושי גובר והולך בגיוס עובדים בדגש על – ציפיות שכר גבוהות של המועמדים וציפיות תפקידיות בלתי ריאליות. לתוך המורכבות הזו נכנס אתגר גיוס וניהול עובדי דור ה Y , לו נייחס פוסט נפרד בעתיד הקרוב.

האתגר שבהעברת ידע מעובדים "שורדים" לנקלטים חדשים

נתוני הצמיחה במשק והתנודות בשוק התעסוקה יזמנו לארגונים תהליכי קליטה רחבים יחסית בשנה הקרובה. כשקולטים עובדים צריך כמובן להכשירם ולהעביר להם את הידע הנדרש.כמו תמיד.

הפעם, בשונה מתמיד, תהליכי הקליטה יתבססו על העברת הידע מהעובדים הותיקים ששרדו את תקופת המשבר. חלק מהעובדים הותיקים עברו טלטלות וצברו מטענים רגשיים לאורך תקופת המיתון ועל כן לחלקם מאוד לא פשוט להעביר את הידע שברשותם לעובד צעיר או מתחיל . הקושי יכול להיות מודע או בלתי מודע , אך הוא קיים בחלק מהמקרים ועל כן תהליכי הקליטה דורשים הבנייה מותאמת מצב.

ואיך אפשר בלי הטאלנטים?

אין ספק שהפעילות המרכזית הצפויה לאנשי משאבי אנוש בשנת 2011 היא סביב פיתוח ושימור ההון האנושי בדגש על עובדי הליבה.  המושגים של "תהליכי ניוד פנימי", "מסלולי קריירה", "שימור עובדים", "ניהול הטאלנט"," SUCCESSION PLANNING",  "TALENT MOBILITY", "מיפוי אוכלוסיות עובדים"…. כל אלו הם מושגים שונים אך דומים במהותם לעיסוק המרכזי  הנדרש ממש"א ב 2011 – לשמר ולפתח עובדים בתוך הארגון.

(על שימור עובדים תוכלו לקרוא פה פה ופה).

אתגרים אלה ונוספים מחכים לנו השנה ודורשים התייחסות בתוכניות העבודה.  בהצלחה ונתראה בפוסט הבא.

*נטע רביד גולן היא מנהלת תחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"; עינת אספורמס היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם" 

עוד פרטים על נטע

עוד פרטים על עינת