בימים אלו עסוקים ארגונים רבים בתהליכי הערכה ומשוב, במסגרת סיכומי שנת 2011 והצבת יעדים ובניית תכניות עבודה לשנת 2012.

כיועצות שמלוות תהליכים כאלו בארגונים, אנו נתקלות לא פעם בקושי הרב שיש למנהלים עם התהליך ובהתנגדות לעצם קיומו.

בין אם אתם מנהלים ובין אם אתם מובילים את התהליך מצד משאבי האנוש, בוודאי נתקלתם בהתנגדויות ושאלות כמו:

• "מה ייצא לי מביצוע שיחה שנתית עם העובד?
• "אני גם ככה נותן משוב לעובד במהלך השנה"
• "אני עושה את השיחה כי מחייבים אותי…"
• "כופים עליי שגרות ניהול שאני לא מתחבר אליהן…".

מדוע יש כזו תחושת ניתוק של מנהלים מהתהליך? האם הם באמת לא מבינים את הערך שיש לביצוע שיחות שנתיות מובנות ומעמיקות, ככלי ניהולי משמעותי עבורם? הלא במסגרת השיחות מסתכלים "מלמעלה" על הנעשה לאורך השנה, מפרגנים לעוצמות של העובד, שמים על השולחן נקודות חולשה שעל העובד לשפר, מציבים יעדים שעל-בסיסם ניתן לבנות תכניות עבודה ונוצר דיאלוג בין המנהל לבין העובד, בו שני הצדדים שומעים ונשמעים באמת (כי ה-Setting מאפשר את זה).

אז זהו, שאת רשימת היתרונות והתועלות הזו מדקלם כל מנהל שלקח חלק בתהליך שכזה, ועדיין רבים מהם חשים תחושות ניכור כלפיו.

למה? התשובה, בעינינו, נעוצה במתחים. או ליתר דיוק, 3 מתחים אינהרנטיים לתהליך: 

1. מתח בין הארגוני לבין האישי

מנהלים בתהליך מרגישים ש"הארגון" / "ההנהלה" / "משאבי אנוש" כפו עליהם לעשות משהו, להתנהל בדרך מסוימת במסגרת דפוסי הניהול העצמאיים שלהם. בין אם אותו "משהו" חיובי או שלילי, הוכח כאפקטיבי או כמיותר, פועל למען רווחת העובד או לרעתו, מייצג את ערכי הארגון או לא – בכל מקרה אותו "משהו" הוצנח מלמעלה, עובדה המעוררת אנטגוניזם כלפיו.

האתגר הראשון של המנהל, אם כך, הוא להתחבר לתהליך ולהרגיש שהוא שלו. מכאן שהאתגר הראשון של משאבי אנוש הוא לעזור למנהל לקחת בעלות (ownership) על התהליך.

איך עושים את זה? למשל,

• מוצאים דרכים לערב את המנהלים בארגון טרום התהליך – משתפים דרגים ניהוליים שונים בהבניית התהליך.
• מבקשים מהם לקיים ישיבות צוות מובנות, בהן יתקשרו את התהליך לעובדים וישמעו מה העובדים חושבים שתהיה תרומת התהליך עבורם.
• מעודדים אותם לקחת חלק פעיל בהפקת לקחים מביצוע התהליך בסוף כל שנה ובהצעת שיפורים להמשך.
• כמו כן, ישנה חשיבות מכרעת לאופן ביצוע השיחות הראשונות ע"י המנהלים הבכירים בארגון, שיחות המשמשות דוגמה למנהלים הבאים בתור.

 2. מתח בין החד שנתי לבין היומיומי

התהליך מרגיש למנהלים, ופעמים רבות בצדק, מבודד מהיומיום הארגוני ולמעשה מנותק מהשטח. על אף שאחת ממטרות התהליך היא לקרב בין העובד לבין המנהל ולאפשר להם לשוחח בצורה ישירה וגלויה, התחושה שעשויה להתקבל היא ש"מחר נשכח מהשיחה ולא תהיה לה כל השפעה יישומית על ההתנהלות היומיומית שלנו ועל חיינו בעבודה".  

האתגר השני של המנהל, אם כך, הוא לחבר את התהליך ליומיום שלו ושל עובדיו. מכאן שהאתגר השני של משאבי אנוש הוא לסייע למנהל להבנות כלים להטמעת תוצרי השיחה בעבודה המתמשכת במהלך השנה.

איך עושים את זה? למשל,

• בונים תכנית עבודה לעובד / למחלקה המבוססת גם על תובנות שעלו בשיחה ועל יעדים שהוגדרו במסגרתה.
• מגדירים מועדים ברורים במהלך השנה בהם בודקים ומבקרים את ההתקדמות בהשגת התכנית.
• מדברים על ההתקדמות של העובד מתוך כוונה כנה לפתח ולהצמיח אותו.
• מתזכרים ומקשרים בצורה ספונטנית בין עשייה במהלך השנה לבין התקדמות בנושאים שזוהו.

 3. מתח בין המשימתי לבין הבינאישי

אתגר לא קטן עבור המנהל, במיוחד כזה שצריך לנהל מספר רב של שיחות בתקופה קצרה, הוא לשמור על האיזון בין ניהול שיחה עניינית, מקצועית ובעלת תוצאות ממוקדות ומדידות, לבין קיום שיחה אישית שממוקדת בעובד שיושב מולו, על מכלול פעולותיו, התנהגויותיו ושאיפותיו. המנהל מוצא עצמו לא פעם מקשיב ומכיל ולצד זה עליו גם לתת משוב כן ולעמת את העובד עם חולשותיו ועם הצורך להשתפר ולהגיע לרף של יעדים מצופים.

האתגר השלישי של המנהל, אם כך, הוא לנהל את התקשורת בתוך השיחה – על מכלול חלקיה המשימתיים והבינאישיים. מכאן שהאתגר השלישי של משאבי אנוש הוא לאפשר למנהל היערכות מספקת ואפקטיבית לביצוע השיחות, ככל שניתן.

איך עושים את זה? למשל,

• מעניקים למנהלים הזדמנויות לדבר על התהליך ולהתכונן אליו (בבחינת "קשה באימונים – קל בקרב") ע"י יצירת פורום עמיתים, הדרכות, תיאור ההטיות האפשריות בביצוע השיחה ותרגול.
• שומרים במהלך השיחה על מינונים נכונים של שיחה על היבטים אישיים לעומת שיחה על היבטים משימתיים.
• מאזנים בהצבת היעדים לעובד בין יעדים כמותיים (משימתיים יותר) לבין יעדים איכותיים (אישיים יותר).
• מוודאים שבכלל השיחות באותה מחלקה קיימת דיפרנציאציה בין העובדים השונים, כך שהיחס לכל עובד בשיחה יינתן בהתאם לייחודיותו.

כל אחד מהמתחים שתוארו מייצג רמת הסתכלות אחרת על תהליך הערכה ומשוב, מרמת ההסתכלות הרחבה ביותר לספציפית – רמת התהליך, רמת השיחה ורמת העובד. בכל אחת מהן קיים מתח מובנה, ובעזרת שילוב כוחות בין המנהלים המעריכים לבין משאבי אנוש אנו מאמינות שניתן להתמודד איתם ולייצר תחושת חיבור לתהליך.

בהצלחה!

*לירון דגן היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

*נועה לוין רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

סיפור ראשון.  בתכנית הבוקר של טל ברמן ואביעד קיסוס, לפני כמה חודשים, עינת ארליך מלבנת סיטואציה המוכרת לכל הורה. חוזרים מהגן. הילד הצעיר יושב בבוסטר מאחור, האימא  (או האבא) נוהגת. השאלה הראשונה שנשאלת עם הכניסה לרכב "איך היה בגן?".  כמעט ב 100% מהמקרים התשובה שתינתן בחזרה מהמושב האחורי תהיה "בסדר" (או "כיף").  תסריט ידוע מראש.  האם הוא מספק ? האם הוא מאפשר לדעת מה עבר על הילד בגן ? האם הוא מאפשר לדבר על אירועים בגן ?  האם הוא מאפשר לנצל סיטואציות מעולמו של הילד ללמידה נוספת ?  כמובן שלא. שני הצדדים מפספסים את ההזדמנות: האימא – לשמוע מה קורה, לדבר על התמודדויות בגן, ללמד משהו חדש. הילד – לספר, לשתף ולחלוק, להבין שזה לא נורא כל כך, או דווקא לקבל משוב על התנהלותו החכמה במהלך הבוקר.

סיפור שני.  קורס אנשי מכירות שטח. שבועיים של קורס. במהלך שבוע כל חניך בקורס מצטרף לאיש מכירות ותיק בשטח. מהבוקר ועד שעות אחר הצהרים המאוחרות. בסיום כל יום למידה הוא חוזר למטה החברה (למרות פקקי התנועה בדרך) ונשאל שאלות: "מה למדת היום ?" , "מה ראית שאתה רוצה ליישם בהתנהלות העתידית שלך ורוצה ללמוד יותר  / לתרגל?" וגם – "איזה רעיון עלה לך במהלך היום ?".

סיפור שלישי. סדנת מנהלי הדרכה. קורס של שבועיים בו לומדים מנהלי הדרכה, המלווים קורסים שונים, מקצועיים וניהוליים, להעצים את הלמידה של חניכי הקורס. להיות שותפים פעילים בתהליך הלמידה, על הבמה או מאחורי הקלעים. התכנים / הכלים הנלמדים: משוב, העצמה, פיגמליון, איתגור, הקשבה, הכרות וקרבה, הצבת גבולות, דוגמא אישית ועוד.  כחלק מהלמידה אנחנו לומדים דרך "מה שקורה כאן ועכשיו" דרך התנהלות הקבוצה מול המנחה ובתוך עצמה.  בצד יושבת מנהלת ההדרכה של הקורס. בהפסקה אנחנו מדברות והיא מראה לי את שרטוטיה ומחשבותיה על הדף. 

בעוד הקבוצה דנה במעגל הלמידה של KOLB (התנסות ← התבוננות ← המשגה ← יישום) היא מסתכלת מעוד זווית על הלמידה שלנו. באותה שנייה אני מבינה שהיא מייצרת עבורנו ערך עצום. ברישומים ובתובנות שלה היא מראה לנו את מסע הלמידה שעשינו. במה התמקדנו בתחילת המפגש ואילו דילמות הועלו לקראת סיומו, את המעבר מדילמות של setting ומשמעת בקורס לדילמות של העצמת (accelerating) למידה ואיתגור, מהיבטים של תפיסת תפקיד בסיסית לאחריות ומנהיגות בקורס. נראה כי התוספת הקטנה למעגל הלמידה, ה extra הנוסף של מבט-מבחוץ, של "למידה על למידה" – מייצרים ערך משמעותי ללמידה.

אם היינו מוסיפים שלב זה במודל של KOLB זה היה נראה כך:

(למיטיבי לכת, מודל ה Meta-learning של moudsley מ 1979, או Biggs מ 1985 – מדבר על הערך המוסף לתהליך שבו הלומד נעשה מודע להרגליו, לחוקים ועקרונות המנחים אותו, לדרך שבה הוא עושה למידה, ודרך מודעות זו מגביר את יכולותיו לקדם ולהפנים יכולות חדשות).

לסיכום

• לשאול את הבן הצעיר איך היה בגן – כשאנחנו יושבים ביחד זה מול זו ובאמת מנהלים שיחה.
• לשאול משתתפים בסיום יום למידה קצר או בקורס ארוך – מה למדת ? איך למדת ?
• לאפשר למנחה הנוסף בחדר ההדרכה לשקף לקבוצה – מה העליתם ? מה המשותף או השונה במה שהעליתם ? לקיים דיון על המקום שבו נעשתה הפנמה ועל המקומות שבהם היה קושי / התנגדות, ועוד.

תשומת לב, שאלה קטנה, איסוף תובנות. עוד ערך ללמידה.

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ב"לוטם"

עוד פרטים על איריס

המונח "זהות" מציין, בו זמנית, גם את המיוחד לפרט, ובהקשר שלנו למקצוע שלו, וגם את המבדיל אותו מאחרים. המושג מחבר בין התחושה הפנימית ביותר של האינדיבידואל, ובין המעגלים המקצועיים אליהם הוא שייך. בנוסף, זהות היא דינאמית ומצויה בתהליך נמשך של צמיחה והתהוות. היא איננה נתונה או קבועה, אלא מתפתחת מתוך יחסים חברתיים, מקצועיים ומתוך מפגש או עימות.

קיומו של שיח על זהות תורם לבניינה. מאז הגיעי ללוטם מלווה אותי "שיח זהויות" פורה ועשיר. בתוך עולם הייעוץ, האם קיימת זהות מובחנת לאנשי הלמידה וההדרכה? אם כן, במה נבדלת זהות זו? האם בעולמות הלמידה ישנן תתי זהויות – "טכנולוגיים" ו"רכים"? כיצד מכוננים זהות? ועוד שאלות רבות בעניין. השיח מתקיים כל הזמן ברמה הפורמלית והלא פורמלית ואחת מהנחות היסוד אשר ברצוני להדגיש בנושא הזהויות היא שישנו מרחב, עם מכנה משותף אמנם, אבל מרחב עצום שכל אחד יכול למצוא עצמו בו, ואין כאן עניין של "כפיית זהות", אלא חיכוך בין זהויות המביא לבירור וחידוד.

ברצוני להציע להביט על זהותו של איש למידה דרך תמהיל הניזון משני עמודי תווך המשולבים זה בזה ומתפתחים, עד היותו של מפתח הלמידה למומחה להתערבויות בתחום הלמידה.

האחד – היכולת לפתח פתרונות למידה מרמת המיקרו ועד רמת המאקרו, פתרונות ברמת הפרט, הקבוצה הקטנה והארגון. בערוץ זה עליו להיות בחזית הידע של עולם הלמידה: כיצד מתרחשת למידה? מהם המודלים לפיתוח למידה? כיצד משמשת הטכנולוגיה לצרכי הלמידה? כיצד באמצעות הכלים יודעים להביא לפתרון מותאם לבעיה שאובחנה? ועוד. עליו לשאוף להתמחות בפיתוח הפתרונות: הן פתרונות מיקרו, כמו יחידת לימוד והכלים והשיטות להשגתה, והן ברמת המאקרו, כמו הקמת תשתיות למידה. אבל פיתוח פתרון הלמידה לכשעצמו אינו יכול להתקיים ללא המסד השני.

השני – היכולת להביא לכך שהפתרון "יושתל" נכון בתוך תת המערכת שבה רצינו ליישם הפתרון. זו היא היכולת להוביל שינוי, להבין שיישום פתרון חדש הוא תמיד שינוי, וככזה על מומחה הלמידה להיות בעל יכולות לייעץ לתהליך של שינוי, בתחילה ברמת המיקרו. ככל שהפתרון עובר מרמת הפרט לרמת הקבוצה והארגון, כך צריכות להשתכלל היכולות שלו לבצע התערבויות בתחום הלמידה ונדרשים מהמפתח יכולות ייעוציות. 

ההבחנה בין שני המסדים היא תאורטית, בפועל אין פתרון למידה שאינו דורש כבר מהשלב הראשון יכולות ייעוץ בסיסיות. להיות מומחה להתערבויות בתחום הלמידה אומר שעל המומחה להתקדם בו-זמנית בשני הערוצים. במידה רבה בשיח הזהויות שאני שותף אליו בלוטם מצאנו שהחוזקה המשמעותית של מומחה למידה היא קיום תפיסה זו: השילוב בין מומחיות בעולם הלמידה לבין מומחיות בהתערבות ארגונית הלכה למעשה.

הנה קומיקס "דילברט" על יועץ המשלב בין שני המסדים...

*רוני סולימני הוא מנהל חטיבת ההדרכה והלמידה ושותף ב"לוטם"

עוד פרטים על רוני

צפייה בסדרה 'סרוגים' לצד שיחה עם מנהלת (חילונית למהדרין) שסיפרה לי כי היא נוהגת לשלב 'דבר תורה' בפגישות הצוות השבועיות שלה, העלו בי הרהורים לגבי תרבות למידה ארגונית – יצירתה ושימורה לאורך זמן. הבנתי שממש קרוב, כאן מתחת לאף, נמצא 'ארגון' עם תרבות למידה נפלאה המוטמעת לאורך זמן – הדת היהודית. היהדות נותנת מקום וחשיבות רבה לתהליכי לימוד:

• בשגרות למידה שנתיות סביב נושאי ליבה ארגוניים – קריאת התורה לאורך השנה, קריאה ומנהגים ספציפיים בחגי ישראל (כבר כתבו לפניי על סדר פסח כמערך הדרכה לא רע בכלל…).
• במתן מקום רב לתהליכי לימוד אישים וקבוצתיים: בישיבות, בבתי מדרש ובחברותות
  (כפי שאנו יודעים – לפעמים ניתן יותר מדי מקום ללמידה, על חשבון חיי המעשה, וזה, כמו בארגון, מצב לא רצוי ולא מאוזן: על הלמידה לתמוך בחיי המעשה ולהעשיר אותם, אך אין הכוונה כי תבטל את חיי המעשה/העשייה הארגונית…).
• בתהליכי למידה המוטמעים בחיי היומיום. על אחד מתהליכי למידה אלו ארחיב כאן ואקשר אותו לתרבות הלמידה בארגונים: מנהג 'דבר תורה'.

מהו מנהג 'דבר תורה'?
דבר תורה הינו פרק לימוד הניתן במסגרת התכנסות (בערבי חג, ארוחות שבת, ארועים משפחתיים וכדומה). ייחודו של דבר התורה בכך שמביא אל ארועי היומיום תכנים שברוח, מתוך עולם הדעת שאופף את הדת היהודית – חז"ל, מדרשים, אגדה וכו'. לעתים דברי התורה רלבנטיים למטרת ההתכנסות (דבר תורה אודות זוגיות בחתונה) ולעתים כלליים. דבר התורה יכול להיות ארוך – מעל שעה, או קצר מאוד – כמה דקות. כל אחד מהמשתתפים יכול ליזום ולומר דבר תורה (וכבר שמעתי על משפחה שמרוב שלכולם יש דברי תורה הסדר הולך ומתארך … ).

אמירת דבר התורה מדגישה את החשיבות שנותנת היהדות לנושא הלימוד והשיתוף בלימוד. במסכת אבות נאמר בעניין זה: "שניים שיושבין ואין ביניהן דברי תורה, הרי זה מושב לצים, שנאמר: 'ובמושב לצים, לא ישב'; אבל שניים שיושבין ויש ביניהם דברי תורה, שכינה ביניהם" (משנה ב').

בואו נראה 'איך זה עובד' (מתוך 'סרוגים' עונה 3 פרק 1. דבר תורה בדקות 17:21-17:58) –

מה בין 'דבר תורה' לתרבות למידה ארגונית?

מנהג 'דבר התורה' – שילוב פרקי למידה כגון תיאוריות, מודלים, מחקרים אחרונים, ניתוחי ארוע וכו' ביומיום הארגוני, משקף מספר עקרונות שאימוצם יכול לתרום לתרבות הלמידה הארגונית שלנו:

• הלמידה העצמית כחלק בלתי נפרד מהציפיות מהעובד – מכל אחד מצופה ללמוד, להתפתח, להחשף לחידושים. דבר תורה יכולים ומוזמנים להביא משתתפים שונים מקטן ועד גדול.    
• שיתוף בלמידה – החוכמה היא לא רק להחשף וללמוד אלא גם לשתף, להעביר הלאה.
• למידה משולבת בשגרות היומיום – פרקי למידה קצרים מתוך הקשר הידע הרחב ולאו דווקא המעשי היומיומי, מהווים חלק אינהרנטי משגרות שונות: ישיבות צוות, כינוסים שונים ('הרמת כוסית'), ישיבות מקצועיות ועוד.
• הוקרת הלמידה – המלמד זוכה להערכה, מקום, הארגון מוקיר את זה שתרם לידע המשותף.

אני מה יוצא לי מזה (שאל סמנכ"ל המכירות הציני)?

למנהג יכול להיות ערך עסקי רב בהקשר של ניהול הידע הארגוני. 'דברי תורה' יכולים להתמקד בהיבטים שונים של חיי הארגון, למשל:

• חדשנות בתחומי הליבה של הארגון
• היבטים ספציפיים שהארגון מדגיש באותה תקופה ('שיפור שרות')
• סוגיות ניהוליות וארגוניות רלבנטיות

ובכך לשמור את תחומי דעת אלו חיים ומשולבים ביומיום הארגוני.

ולסיכום – מה איתך?
היכן בשגרות שלך ניתן לשלב 'דברי תורה'? בשגרות של הארגון שלך? מהן הסוגיות שבהן תרצה ש'דברי התורה' יעסקו בזמן הקרוב?

*נורית כהן-תל אביבי היא יועצת ארגונית ומנהלת מחלקת הכשרה למקצועות ההדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נורית

כמענה לדרישתו של אגף שוק ההון באוצר, מגוון ארגונים פיננסיים נדרשים בתקופה הקרובה לגבש אמנת שירות ולעבוד לפיה. בהקשר זה בחרתי להביא כמה הגיגים בנושא – פוסט ראשון.

מהי אמנת שירות או Service Level Agreement? אמנת שירות הינה הסכם משפטי (או חוזה לא רשמי) בין נותן השירות לבין מקבל השירות, המגדיר באופן כמותי ותוצאתי את מסגרת השירות, תכולתו, אופן מדידתו ומגבלותיו. האמנה מגדירה את השירותים, התנאים, סדרי העדיפויות ותחומי האחריות בהם מחויבת החברה לעמוד בפני הלקוח. ההסכם יכול להכיל מנגנון קנס / פרס המעניק תגמולים / עונשים, בהתאם לעמידה ברמת ובאיכות השירות.

צריך לקרוא שוב את ההגדרה כדי להבין טוב – אמנת שירות משמעה הסכם דו צדדי, בין הארגון לבין לקוחותיו, אחרת היא לא יכולה להיקרא agreement. על פי ההגדרה המקצועית (אקדמית, אם תרצו), בשלב גיבוש אמנת השירות חובה לערב ולשלב לקוחות. הרעיון של אמנה הוא להגיע להסכמה בין שני צדדים להערכת השירות באופן אובייקטיבי. כדי להגיע לכך, חשוב לשמוע את הלקוחות, את הציפיות, הצרכים והשאיפות שלהם ולערב אותם גם בשלב קבלת ההחלטות.

מאתגר? אל תגידו שלא ידעתם… בניית אמנת שירות היא תהליך ארגוני ארוך ומשמעותי – וחשוב להבין זאת לפני שנכנסים לתהליך. כמה זמן? בממוצע כחצי שנה – על פי נעמי קרטן, יועצת וסופרת המתמחה בתחום של אמנות שירות וכותבת קצר וקולע בנושא: http://www.nkarten.com/sla.html

עוד נקודה משמעותית היא העובדה שאמנת שירות היא לא "זבנג וגמרנו", אלא היא אמורה להיות מסמך "חי" – הצדדים, היינו הארגון ולקוחותיו, נפגשים בתדירות שנקבעת מראש (עוד בשלב בניית האמנה), לטובת בחינת התאמת האמנה ועדכונה במידת הצורך.

מעבר לצורך המחייב של שילוב לקוחות, ברוב הארגונים הקשיים מתחילים בכלל בתוך הארגון. שרשרת השירות הפנים ארגוני ומחויבות פנים ארגונית הם קריטיים, הן בשלב בניית האמנה ובמיוחד לטובת יישום אפקטיבי. לעתים ארגונים נכנסים לתהליך בניית אמנת שירות כאשר הבעיה טמונה בחלוקת תפקידים ותחומי אחריות בין יחידות. מורכבות מסוג זה עשויה לעכב את תהליך גיבוש האמנה והטמעתה.

ונושא אחרון חביב לפוסט זה, ומשמעותי מאוד בעיניי:

אמנת שירות ואסטרטגיית שירות הם שני דברים שונים. אסטרטגיית שירות נבנית בהתאם לערכי השירות המתגבשים בארגון, לתפיסה שהארגון מוביל לגבי הלקוחות שלו ולגבי השירות הפנים ארגוני. אסטרטגיית השירות כרוכה בתרבות הארגונית ובאווירה הקיימת בארגון לגבי מתן שירות בכלל ולגבי הלקוחות בפרט. אמנת שירות היא ביטוי ותוצר של תפיסות וערכים אלו. אפשר לומר שאמנת שירות היא חלק מהתרגום של האסטרטגיה למיומנויות, תהליכי עבודה ושגרות ניהול. האמנה היא תרגום כמותי ומדיד, שמטרתו לייצר בסיס אובייקטיבי להערכת אפקטיביות השירות – על ידי הלקוחות והארגון כאחד.

האם צריך לגבש אסטרטגיית שירות לפני שניגשים לאמנת שירות? בעולם אידיאלי – התשובה היא כן, בוודאי! באופן ריאלי, התשובה תלויה בהיקף של אמנת השירות שהארגון בוחר לגבש ועד כמה היא משפיעה ומושפעת מכלל היחידות בארגון. ואיך זה אצלכם? מוזמנים להגיב ולספר.

ולסיכום הבלתי נמנע (והמאתגר עוד יותר)… הנה מנכ"ל Zappos , חברת סחר אלקטרוני המוכרת ביגוד והנעלה דרך הרשת, מסביר בדקה ו-11 שניות למה תרבות של שירות חשובה יותר מכל אמנת שירות:

*זהר פרופר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ניהול חוויית לקוח ב"לוטם"

עוד פרטים על זהר                       

לא אחדש אם אומר שאנו נמצאים במהלך מהפכה כלכלית, חברתית וטכנולוגית. בתוך כך, אנו עדים לתמורות שונות כגון התגברות כח ההמון ויכולותיו להשפיע על ממשלות, חברות ופרטים וחידושים מתמידים בטכנולוגיה והשפעותיהם. תמורות אלו מעצבות ומשנות את פני הארגונים בארץ ובעולם ומשפיעות רבות על רווחת הפרט והחברה ועל התנהלותם והצלחתם של ארגונים ועובדיהם.

התמורות מציבות אתגרים לא פשוטים בפני מובילי ארגונים, מנהלים ועובדים ומדגישות את החשיבות של שינוי דפוסי פעולה וחשיבה ואת הצורך בצורות העסקה שונות ובמנהיגות אחרת.

בחרתי להציג מספר מגמות מרכזיות (מבין רבות…), העשויות להשפיע על ארגונים, וכן מספר משמעויות ארגוניות הנגזרות ממגמות אלו.

מגמה 1 – התמורות הגיאוגרפיות

התבגרות האוכלוסייה והצטמצמות כח האדם הפעיל בישראל – הרפואה וחידושיה המבורכים מאריכה את תוחלת החיים של האוכלוסייה ומאפשרת לאנשים רבים להמשיך לעבוד באופן פעיל ואכן, בסקירת נתוני העבודה בישראל ניתן לראות גדילה ניכרת בחלקן של שתי קבוצות גיל, 45-54 ו-55-64, בשלושים השנים האחרונות. מנגד, חלקם של העובדים הצעירים מגיל 35 יורד לאורך הזמן, מ-47% בסוף שנות השבעים לכשליש מכוח העבודה היום. הצעירים בוחרים היום לטייל וללמוד באקדמיה עם שחרורם מהצבא, ולכן מצטרפים לשוק העבודה בשלב מאוחר יותר בחייהם.

שינויים בהרכב המגזרי באוכלוסייה – ניתן לראות שני שינויים משמעותיים בהרכב המגזרי בישראל. הראשון מדבר על צמיחה בשיעור השתתפותן של נשים בעבודה: מ-35% בסוף שנות השבעים ל-52% כיום, בקרב היהודים. ההשלכות של שינוי זה הן שחלק גדול יותר משוק העבודה עובד פחות שעות או על בסיס חלקי, חלק גדול יותר משוק העבודה בעל דפוס העסקה פחות יציב, חקיקה מוגברת להגנה על נשים בארגונים וגם – יותר גברים מתמודדים עם הצורך ב-WLB – Work Life Balance – שלושה מתוך ארבעה גברים היום הינם חלק מבית עם שתי קריירות.

השינוי המגזרי השני הוא עלייה משמעותית בחלקם היחסי של מגזרים שונים בחברה הישראלית (ערבים, חרדים) – ראו שקף מטה.

לנתונים שתי השלכות חשובות מבחינתם של ארגונים:

1)      מאפייני הלקוחות – נדרשת היערכות למתן מענה הולם לצרכיהן של אוכלוסיות גדלות אלו.

2)      הגדלת פוטנציאל הגיוס וההכשרה בקרב אוכלוסיות אלו לתפקידים שונים בארגונים.

מגמה 2 – בריאות כערך ליבה

בשנים האחרונות ניכרת עלייה משמעותית בשיעור החולים במחלות כרוניות (מחלות לב, סכרת והשמנה) בישראל ובעולם כולו. המשמעות היא שיש יותר אנשים חולים בארגונים… ובנוסף, עובדים רבים יותר כיום ממלאים תפקיד של Caregiver – שבמסגרתו הם מטפלים במבוגר חולה (בן/בת זוג, הורים) או ילד ולעתים בשניהם בו זמנית. מחקרים בארה"ב מראים כי טיפול 'לא פורמלי' זה גורם לאובדן של כ-20% בפרודוקטיביות עבור כל עובד שהוא Caregiver.

מגמה 3 – מורכבות ותלות הדדית

התלות בין ממשלות, חברות ושווקים והטכנולוגיה חוצת הגבולות, מייצרות בהדרגה שוק 'עולמי' – כח עבודה 'עולמי' עם תלות פנימית גבוהה ואי וודאות ניהולית שהולכת וגוברת. סביבות עבודה בהן היבטי החדשנות והשותפות מתחזקים, מחייבות ניהול כח אדם נייד והסדרי תעסוקה לא שגרתיים ובאמצעים שונים (וירטואליים, טכנולוגיים וכו'). מנהלים מודעים היום יותר מתמיד להשלכות מרחיקות הלכת של פעולותיהם והחלטותיהם. בסקר IBM שנערך לאחרונה, יותר ממחצית מהמנכ"לים מעידים כי הם אינם מרגישים מוכנים לאתגרים הטמונים בניהול סביבה כה מורכבת ולא יציבה.

מגמה 4 – שינוי מערכת היחסים עם העובדים

בשנים האחרונות אנו עדים לירידה במחויבות, בקשר ובאמון שעובדים רוחשים לארגון. הקשר עם עולם העבודה יורד לטובת הקשר עם משפחה וחברים.

יש האומרים שמדובר בעצם בשינוי בדפוס המחויבות: עובדים מחויבים נקודתית (לפרויקט ,לתקופה), אך לא לאורך שנים, כלומר העובד מעורב (ENGAGED) אך לא מחויב (COMMITED).

העולם השתנה ומה איתנו?

כמה נגזרות ארגוניות של המגמות –

גמישות במקום העבודה – ארגונים מתווים ומיישמים תכניות המאפשרות יתר גמישות בהעסקה: סביבות עבודה וירטואליות, העסקה פרויקטלית, שעות עבודה אלטרנטיביות ושינויים במדידה ובמערך התגמולים. בארגונים רבים בעולם עובדים נמדדים כיום יותר על מידת האפקטיביות בעבודה: הערכת תוצאות, מיומנויות וידע ופחות על מספר השעות שהעובד נמצא במקום העבודה.

ניוד בארגונים – האתגרים החדשים מחייבים ארגונים לניהול פרואקטיבי של משאבי האנוש בארגון. ארגונים מפתחים תכניות ניוד פרואקטיביות, מנהלים מתוגמלים על יכולתם לנהל תהליכי ניוד ולשחרר את עובדיהם ועוד. ניוד פנימי אף מספק פתרון טוב לאוכלוסיית הותיקים בארגון, ומקדם קריירות ארוכות טווח למיצוי יכולותיהם של עובדים לאורך חייהם בארגון (הנה פוסט קודם שעסק בנושא).

למידה ארגונית – שינויים משמעותיים מתרחשים כיום במאפייני יחידת ההדרכה, הלומד והארגון, כשאחד האתגרים הוא ליצור תרבות של למידה עצמאית. אנו עדים לשימוש רב יותר באמצעי טכנולוגיה שונים (בלוגים, רשתות חברתיות, Nano Learning, Wiki  ועוד); עלייה במעורבותם של מנהלים בקידום הלמידה (שותפות ואחריות); והעברת הלמידה לשגרת העבודה – בניית תרבות של למידה ארגונית, שיתופי ידע בין עובדים ולמידה א-פורמלית. כמו כן, ניכרת התקדמות בשותפות העובד בלמידה לשם מתן מענה הולם לצרכיו ולשאיפותיו ובפיתוח ויישום של למידה רב-דורית.

אסיים באיחולי הצלחה בתהליך בניית תכניות העבודה של מש"א לקראת 2012, תכניות אשר ייקחו בחשבון את המגמות המתהוות ואת השפעותיהן על ארגונים (והנה מידע מפוסט קודם על איך לעשות את זה בפועל).

*עינת ליפשיץ היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם" 

בתזמון מושלם לרצון שלי לבחון ולהתעמק בנושא תקשורת פנים ארגונית, מצאתי אצלנו בלוטם מפגש לקוחות בנושא. המפגש, בהנחיית יעל אלפר, עסק בנושא "הכשרת מנהלים לתקשור החלטות ארגוניות".

אז מה למדתי מאנשי משאבי אנוש, במפגש על תקשורת פנים בארגונים?

בארגונים רבים נושא התקשורת עם העובדים נמצא על סדר היום של ההנהלה. בחלק מהארגונים החלו לעסוק בנושא באופן אקטיבי ואף יש אדם הממונה על התחום. רוב מנהלי משאבי אנוש שהשתתפו במפגש מדווחים שלמרות העיסוק הגובר בתחום, בתחושה שלהם המסרים עדיין אינם מגיעים בצורה אפקטיבית עד לאחרון העובדים.

בין האתגרים שעלו על ידי אנשי המקצוע  מהשטח:

• "עובדים מקבלים רק את השורה התחתונה… והרבה מידע מתפספס בדרך" 
• "ההנהלה לא מבינה מדוע המסרים לא מגיעים למטה…"
• "כל הזמן יש החלטות, אך הן לא מגיעות לעובדים"
• "הדיאלוג עם העובדים נעצר בדרג מסוים"
• "יש הרבה שינויים ותהליכים חדשים והמנהלים לא מספיקים לתקשר"
• "המנהלים מתקשים בהעברת מסרים, בעיקר מסרים קשים"
• "אצלנו יש בעיה הפוכה, יותר מדי מידע שלא צריך מגיע לעובדים בשיחות מסדרון".

הדיון במפגש הלקוחות עסק בין השאר בסוגיה מדוע בארגונים בהם ההנהלה מתקשרת את המידע והמנהלים מבינים את חשיבות התקשורת, בכל זאת העובדים לא מקבלים את המידע המלא? ומדוע המסרים "נתקעים" או מועברים בצורה חלקית?

התשובה לשאלה זו נעוצה ב"מַחְבָּרים" [1] המרכזיים של צינורות התקשורת בארגונים. אלו הם המנהלים לאורך המדרג הניהולי ששולטים בתהליך זרימת המידע מההנהלה לעובדים ולהיפך.  

מהדיון בחדר עלה שהמנהלים בליבת הניהול אינם תופסים את התקשור כחלק משמעותי בתפיסת התפקיד שלהם, ולא תמיד משוכנעים שהם אלו שצריכים לתקשר את ההחלטות שההנהלה מקבלת. תגובות נפוצות של מנהלים בשטח, כוללות משפטים כגון:

•  "למה שמשאבי אנוש לא יתקשרו את ביטול הבונוסים, זה בתחום האחריות שלהם, לא?"
• "מדוע אני צריך לתקשר החלטות קשות שההנהלה קיבלה ואני לא מאמין בהן?"
• "למה שאתקשר, כשהעובדים לא דורשים זאת ממני?"
• "התקשור גוזל ממני יותר מדי זמן ומזמין יותר מדי ביקורת"
• למה לי להשקיע, הרי הם ממילא יעשו מה שאומר להם?".

במקרים אחרים פוגשים בשטח מנהלים שמבינים את חשיבות התקשור, אך חסרי מיומנויות וזקוקים לכלים פרקטיים לביצוע פעילות התקשור: מה לתקשר? למי? כמה לתקשר? איך להתמודד עם התגובות? איך בונים את המסר? אלו דגשים חשוב לתת לעובדים שלי, מעבר למסר שהועבר אליי? וכן הלאה.

הכול מתכנס למסקנה ברורה, שדווקא למדתי עוד בתקופה הסטודנטיאלית שלי, בנזילה פתאומית בצנרת  של הדירה השכורה (ואם תרצו, גם לפני מבחן גדול). האינסטלטור שהוזמן בדחיפות פסק: "זה ברור, לא חיזקו מספיק את ה"מַחְבָּרים", אז יש לכם נזילה!".

אז איך מחזקים ומתחזקים את המַחְבָּרים הארגוניים בשוטף, כך שברגעים קריטיים לא ייזלו?

במהלך המפגש הסכימו אנשי המקצוע על ארבע מטרות מרכזיות לתוכנית חיזוק ליבת הניהול בנושא תקשור אפקטיבי:

1. הפנמה שתקשורת אפקטיבית = ביצועים
2. פיתוח תחושת האחריות של המנהלים כלפי מסרים ארגוניים והפיכת פעילות התקשור לחלק אינטגרלי בתפיסת התפקיד הניהולי שלהם – הבנה מהן ההשלכות של תקשור חלקי או חסר על הכפיפים לי, על הממונים עליי ועל הביצועים שלי כמנהל
3. רכישת כלים ומיומנויות בתקשורת – איך מתקשרים? למי מתקשרים?
4. צמצום החששות הקיימים סביב פעילות תקשור המסרים – מנהלים רבים חוששים להשקיע בפעילות התקשור ולהתמודד עם תגובות העובדים. אחת המטרות בהכשרתם היא לתת להם כלים שיהוו עוגנים ויספקו תחושת ביטחון לעסוק בנושא יותר לעומק.

לסיכום התרשמותי, התובנה החשובה ביותר שיצאתי אתה מהמפגש היא שכל פעילות ארגונית מחייבת תקשורת עם עובדים. לכן, חשוב לחזק את המחברים הארגוניים בשוטף ולהפוך את המנהלים למתקשרים אפקטיביים יותר, במטרה למנוע נזילות במסרים חשובים ונזקים מיותרים.

ראו סרטון מעורר חשיבה בנושא:

[1] אביזרי חיבור לצנרת

*רותם לב היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על רותם