המונח "זהות" מציין, בו זמנית, גם את המיוחד לפרט, ובהקשר שלנו למקצוע שלו, וגם את המבדיל אותו מאחרים. המושג מחבר בין התחושה הפנימית ביותר של האינדיבידואל, ובין המעגלים המקצועיים אליהם הוא שייך. בנוסף, זהות היא דינאמית ומצויה בתהליך נמשך של צמיחה והתהוות. היא איננה נתונה או קבועה, אלא מתפתחת מתוך יחסים חברתיים, מקצועיים ומתוך מפגש או עימות.

קיומו של שיח על זהות תורם לבניינה. מאז הגיעי ללוטם מלווה אותי "שיח זהויות" פורה ועשיר. בתוך עולם הייעוץ, האם קיימת זהות מובחנת לאנשי הלמידה וההדרכה? אם כן, במה נבדלת זהות זו? האם בעולמות הלמידה ישנן תתי זהויות – "טכנולוגיים" ו"רכים"? כיצד מכוננים זהות? ועוד שאלות רבות בעניין. השיח מתקיים כל הזמן ברמה הפורמלית והלא פורמלית ואחת מהנחות היסוד אשר ברצוני להדגיש בנושא הזהויות היא שישנו מרחב, עם מכנה משותף אמנם, אבל מרחב עצום שכל אחד יכול למצוא עצמו בו, ואין כאן עניין של "כפיית זהות", אלא חיכוך בין זהויות המביא לבירור וחידוד.

ברצוני להציע להביט על זהותו של איש למידה דרך תמהיל הניזון משני עמודי תווך המשולבים זה בזה ומתפתחים, עד היותו של מפתח הלמידה למומחה להתערבויות בתחום הלמידה.

האחד – היכולת לפתח פתרונות למידה מרמת המיקרו ועד רמת המאקרו, פתרונות ברמת הפרט, הקבוצה הקטנה והארגון. בערוץ זה עליו להיות בחזית הידע של עולם הלמידה: כיצד מתרחשת למידה? מהם המודלים לפיתוח למידה? כיצד משמשת הטכנולוגיה לצרכי הלמידה? כיצד באמצעות הכלים יודעים להביא לפתרון מותאם לבעיה שאובחנה? ועוד. עליו לשאוף להתמחות בפיתוח הפתרונות: הן פתרונות מיקרו, כמו יחידת לימוד והכלים והשיטות להשגתה, והן ברמת המאקרו, כמו הקמת תשתיות למידה. אבל פיתוח פתרון הלמידה לכשעצמו אינו יכול להתקיים ללא המסד השני.

השני – היכולת להביא לכך שהפתרון "יושתל" נכון בתוך תת המערכת שבה רצינו ליישם הפתרון. זו היא היכולת להוביל שינוי, להבין שיישום פתרון חדש הוא תמיד שינוי, וככזה על מומחה הלמידה להיות בעל יכולות לייעץ לתהליך של שינוי, בתחילה ברמת המיקרו. ככל שהפתרון עובר מרמת הפרט לרמת הקבוצה והארגון, כך צריכות להשתכלל היכולות שלו לבצע התערבויות בתחום הלמידה ונדרשים מהמפתח יכולות ייעוציות. 

ההבחנה בין שני המסדים היא תאורטית, בפועל אין פתרון למידה שאינו דורש כבר מהשלב הראשון יכולות ייעוץ בסיסיות. להיות מומחה להתערבויות בתחום הלמידה אומר שעל המומחה להתקדם בו-זמנית בשני הערוצים. במידה רבה בשיח הזהויות שאני שותף אליו בלוטם מצאנו שהחוזקה המשמעותית של מומחה למידה היא קיום תפיסה זו: השילוב בין מומחיות בעולם הלמידה לבין מומחיות בהתערבות ארגונית הלכה למעשה.

הנה קומיקס "דילברט" על יועץ המשלב בין שני המסדים...

*רוני סולימני הוא מנהל חטיבת ההדרכה והלמידה ושותף ב"לוטם"

עוד פרטים על רוני

צפייה בסדרה 'סרוגים' לצד שיחה עם מנהלת (חילונית למהדרין) שסיפרה לי כי היא נוהגת לשלב 'דבר תורה' בפגישות הצוות השבועיות שלה, העלו בי הרהורים לגבי תרבות למידה ארגונית – יצירתה ושימורה לאורך זמן. הבנתי שממש קרוב, כאן מתחת לאף, נמצא 'ארגון' עם תרבות למידה נפלאה המוטמעת לאורך זמן – הדת היהודית. היהדות נותנת מקום וחשיבות רבה לתהליכי לימוד:

• בשגרות למידה שנתיות סביב נושאי ליבה ארגוניים – קריאת התורה לאורך השנה, קריאה ומנהגים ספציפיים בחגי ישראל (כבר כתבו לפניי על סדר פסח כמערך הדרכה לא רע בכלל…).
• במתן מקום רב לתהליכי לימוד אישים וקבוצתיים: בישיבות, בבתי מדרש ובחברותות
  (כפי שאנו יודעים – לפעמים ניתן יותר מדי מקום ללמידה, על חשבון חיי המעשה, וזה, כמו בארגון, מצב לא רצוי ולא מאוזן: על הלמידה לתמוך בחיי המעשה ולהעשיר אותם, אך אין הכוונה כי תבטל את חיי המעשה/העשייה הארגונית…).
• בתהליכי למידה המוטמעים בחיי היומיום. על אחד מתהליכי למידה אלו ארחיב כאן ואקשר אותו לתרבות הלמידה בארגונים: מנהג 'דבר תורה'.

מהו מנהג 'דבר תורה'?
דבר תורה הינו פרק לימוד הניתן במסגרת התכנסות (בערבי חג, ארוחות שבת, ארועים משפחתיים וכדומה). ייחודו של דבר התורה בכך שמביא אל ארועי היומיום תכנים שברוח, מתוך עולם הדעת שאופף את הדת היהודית – חז"ל, מדרשים, אגדה וכו'. לעתים דברי התורה רלבנטיים למטרת ההתכנסות (דבר תורה אודות זוגיות בחתונה) ולעתים כלליים. דבר התורה יכול להיות ארוך – מעל שעה, או קצר מאוד – כמה דקות. כל אחד מהמשתתפים יכול ליזום ולומר דבר תורה (וכבר שמעתי על משפחה שמרוב שלכולם יש דברי תורה הסדר הולך ומתארך … ).

אמירת דבר התורה מדגישה את החשיבות שנותנת היהדות לנושא הלימוד והשיתוף בלימוד. במסכת אבות נאמר בעניין זה: "שניים שיושבין ואין ביניהן דברי תורה, הרי זה מושב לצים, שנאמר: 'ובמושב לצים, לא ישב'; אבל שניים שיושבין ויש ביניהם דברי תורה, שכינה ביניהם" (משנה ב').

בואו נראה 'איך זה עובד' (מתוך 'סרוגים' עונה 3 פרק 1. דבר תורה בדקות 17:21-17:58) –

מה בין 'דבר תורה' לתרבות למידה ארגונית?

מנהג 'דבר התורה' – שילוב פרקי למידה כגון תיאוריות, מודלים, מחקרים אחרונים, ניתוחי ארוע וכו' ביומיום הארגוני, משקף מספר עקרונות שאימוצם יכול לתרום לתרבות הלמידה הארגונית שלנו:

• הלמידה העצמית כחלק בלתי נפרד מהציפיות מהעובד – מכל אחד מצופה ללמוד, להתפתח, להחשף לחידושים. דבר תורה יכולים ומוזמנים להביא משתתפים שונים מקטן ועד גדול.    
• שיתוף בלמידה – החוכמה היא לא רק להחשף וללמוד אלא גם לשתף, להעביר הלאה.
• למידה משולבת בשגרות היומיום – פרקי למידה קצרים מתוך הקשר הידע הרחב ולאו דווקא המעשי היומיומי, מהווים חלק אינהרנטי משגרות שונות: ישיבות צוות, כינוסים שונים ('הרמת כוסית'), ישיבות מקצועיות ועוד.
• הוקרת הלמידה – המלמד זוכה להערכה, מקום, הארגון מוקיר את זה שתרם לידע המשותף.

אני מה יוצא לי מזה (שאל סמנכ"ל המכירות הציני)?

למנהג יכול להיות ערך עסקי רב בהקשר של ניהול הידע הארגוני. 'דברי תורה' יכולים להתמקד בהיבטים שונים של חיי הארגון, למשל:

• חדשנות בתחומי הליבה של הארגון
• היבטים ספציפיים שהארגון מדגיש באותה תקופה ('שיפור שרות')
• סוגיות ניהוליות וארגוניות רלבנטיות

ובכך לשמור את תחומי דעת אלו חיים ומשולבים ביומיום הארגוני.

ולסיכום – מה איתך?
היכן בשגרות שלך ניתן לשלב 'דברי תורה'? בשגרות של הארגון שלך? מהן הסוגיות שבהן תרצה ש'דברי התורה' יעסקו בזמן הקרוב?

*נורית כהן-תל אביבי היא יועצת ארגונית ומנהלת מחלקת הכשרה למקצועות ההדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נורית

כמענה לדרישתו של אגף שוק ההון באוצר, מגוון ארגונים פיננסיים נדרשים בתקופה הקרובה לגבש אמנת שירות ולעבוד לפיה. בהקשר זה בחרתי להביא כמה הגיגים בנושא – פוסט ראשון.

מהי אמנת שירות או Service Level Agreement? אמנת שירות הינה הסכם משפטי (או חוזה לא רשמי) בין נותן השירות לבין מקבל השירות, המגדיר באופן כמותי ותוצאתי את מסגרת השירות, תכולתו, אופן מדידתו ומגבלותיו. האמנה מגדירה את השירותים, התנאים, סדרי העדיפויות ותחומי האחריות בהם מחויבת החברה לעמוד בפני הלקוח. ההסכם יכול להכיל מנגנון קנס / פרס המעניק תגמולים / עונשים, בהתאם לעמידה ברמת ובאיכות השירות.

צריך לקרוא שוב את ההגדרה כדי להבין טוב – אמנת שירות משמעה הסכם דו צדדי, בין הארגון לבין לקוחותיו, אחרת היא לא יכולה להיקרא agreement. על פי ההגדרה המקצועית (אקדמית, אם תרצו), בשלב גיבוש אמנת השירות חובה לערב ולשלב לקוחות. הרעיון של אמנה הוא להגיע להסכמה בין שני צדדים להערכת השירות באופן אובייקטיבי. כדי להגיע לכך, חשוב לשמוע את הלקוחות, את הציפיות, הצרכים והשאיפות שלהם ולערב אותם גם בשלב קבלת ההחלטות.

מאתגר? אל תגידו שלא ידעתם… בניית אמנת שירות היא תהליך ארגוני ארוך ומשמעותי – וחשוב להבין זאת לפני שנכנסים לתהליך. כמה זמן? בממוצע כחצי שנה – על פי נעמי קרטן, יועצת וסופרת המתמחה בתחום של אמנות שירות וכותבת קצר וקולע בנושא: http://www.nkarten.com/sla.html

עוד נקודה משמעותית היא העובדה שאמנת שירות היא לא "זבנג וגמרנו", אלא היא אמורה להיות מסמך "חי" – הצדדים, היינו הארגון ולקוחותיו, נפגשים בתדירות שנקבעת מראש (עוד בשלב בניית האמנה), לטובת בחינת התאמת האמנה ועדכונה במידת הצורך.

מעבר לצורך המחייב של שילוב לקוחות, ברוב הארגונים הקשיים מתחילים בכלל בתוך הארגון. שרשרת השירות הפנים ארגוני ומחויבות פנים ארגונית הם קריטיים, הן בשלב בניית האמנה ובמיוחד לטובת יישום אפקטיבי. לעתים ארגונים נכנסים לתהליך בניית אמנת שירות כאשר הבעיה טמונה בחלוקת תפקידים ותחומי אחריות בין יחידות. מורכבות מסוג זה עשויה לעכב את תהליך גיבוש האמנה והטמעתה.

ונושא אחרון חביב לפוסט זה, ומשמעותי מאוד בעיניי:

אמנת שירות ואסטרטגיית שירות הם שני דברים שונים. אסטרטגיית שירות נבנית בהתאם לערכי השירות המתגבשים בארגון, לתפיסה שהארגון מוביל לגבי הלקוחות שלו ולגבי השירות הפנים ארגוני. אסטרטגיית השירות כרוכה בתרבות הארגונית ובאווירה הקיימת בארגון לגבי מתן שירות בכלל ולגבי הלקוחות בפרט. אמנת שירות היא ביטוי ותוצר של תפיסות וערכים אלו. אפשר לומר שאמנת שירות היא חלק מהתרגום של האסטרטגיה למיומנויות, תהליכי עבודה ושגרות ניהול. האמנה היא תרגום כמותי ומדיד, שמטרתו לייצר בסיס אובייקטיבי להערכת אפקטיביות השירות – על ידי הלקוחות והארגון כאחד.

האם צריך לגבש אסטרטגיית שירות לפני שניגשים לאמנת שירות? בעולם אידיאלי – התשובה היא כן, בוודאי! באופן ריאלי, התשובה תלויה בהיקף של אמנת השירות שהארגון בוחר לגבש ועד כמה היא משפיעה ומושפעת מכלל היחידות בארגון. ואיך זה אצלכם? מוזמנים להגיב ולספר.

ולסיכום הבלתי נמנע (והמאתגר עוד יותר)… הנה מנכ"ל Zappos , חברת סחר אלקטרוני המוכרת ביגוד והנעלה דרך הרשת, מסביר בדקה ו-11 שניות למה תרבות של שירות חשובה יותר מכל אמנת שירות:

*זהר פרופר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ניהול חוויית לקוח ב"לוטם"

עוד פרטים על זהר                       

לא אחדש אם אומר שאנו נמצאים במהלך מהפכה כלכלית, חברתית וטכנולוגית. בתוך כך, אנו עדים לתמורות שונות כגון התגברות כח ההמון ויכולותיו להשפיע על ממשלות, חברות ופרטים וחידושים מתמידים בטכנולוגיה והשפעותיהם. תמורות אלו מעצבות ומשנות את פני הארגונים בארץ ובעולם ומשפיעות רבות על רווחת הפרט והחברה ועל התנהלותם והצלחתם של ארגונים ועובדיהם.

התמורות מציבות אתגרים לא פשוטים בפני מובילי ארגונים, מנהלים ועובדים ומדגישות את החשיבות של שינוי דפוסי פעולה וחשיבה ואת הצורך בצורות העסקה שונות ובמנהיגות אחרת.

בחרתי להציג מספר מגמות מרכזיות (מבין רבות…), העשויות להשפיע על ארגונים, וכן מספר משמעויות ארגוניות הנגזרות ממגמות אלו.

מגמה 1 – התמורות הגיאוגרפיות

התבגרות האוכלוסייה והצטמצמות כח האדם הפעיל בישראל – הרפואה וחידושיה המבורכים מאריכה את תוחלת החיים של האוכלוסייה ומאפשרת לאנשים רבים להמשיך לעבוד באופן פעיל ואכן, בסקירת נתוני העבודה בישראל ניתן לראות גדילה ניכרת בחלקן של שתי קבוצות גיל, 45-54 ו-55-64, בשלושים השנים האחרונות. מנגד, חלקם של העובדים הצעירים מגיל 35 יורד לאורך הזמן, מ-47% בסוף שנות השבעים לכשליש מכוח העבודה היום. הצעירים בוחרים היום לטייל וללמוד באקדמיה עם שחרורם מהצבא, ולכן מצטרפים לשוק העבודה בשלב מאוחר יותר בחייהם.

שינויים בהרכב המגזרי באוכלוסייה – ניתן לראות שני שינויים משמעותיים בהרכב המגזרי בישראל. הראשון מדבר על צמיחה בשיעור השתתפותן של נשים בעבודה: מ-35% בסוף שנות השבעים ל-52% כיום, בקרב היהודים. ההשלכות של שינוי זה הן שחלק גדול יותר משוק העבודה עובד פחות שעות או על בסיס חלקי, חלק גדול יותר משוק העבודה בעל דפוס העסקה פחות יציב, חקיקה מוגברת להגנה על נשים בארגונים וגם – יותר גברים מתמודדים עם הצורך ב-WLB – Work Life Balance – שלושה מתוך ארבעה גברים היום הינם חלק מבית עם שתי קריירות.

השינוי המגזרי השני הוא עלייה משמעותית בחלקם היחסי של מגזרים שונים בחברה הישראלית (ערבים, חרדים) – ראו שקף מטה.

לנתונים שתי השלכות חשובות מבחינתם של ארגונים:

1)      מאפייני הלקוחות – נדרשת היערכות למתן מענה הולם לצרכיהן של אוכלוסיות גדלות אלו.

2)      הגדלת פוטנציאל הגיוס וההכשרה בקרב אוכלוסיות אלו לתפקידים שונים בארגונים.

מגמה 2 – בריאות כערך ליבה

בשנים האחרונות ניכרת עלייה משמעותית בשיעור החולים במחלות כרוניות (מחלות לב, סכרת והשמנה) בישראל ובעולם כולו. המשמעות היא שיש יותר אנשים חולים בארגונים… ובנוסף, עובדים רבים יותר כיום ממלאים תפקיד של Caregiver – שבמסגרתו הם מטפלים במבוגר חולה (בן/בת זוג, הורים) או ילד ולעתים בשניהם בו זמנית. מחקרים בארה"ב מראים כי טיפול 'לא פורמלי' זה גורם לאובדן של כ-20% בפרודוקטיביות עבור כל עובד שהוא Caregiver.

מגמה 3 – מורכבות ותלות הדדית

התלות בין ממשלות, חברות ושווקים והטכנולוגיה חוצת הגבולות, מייצרות בהדרגה שוק 'עולמי' – כח עבודה 'עולמי' עם תלות פנימית גבוהה ואי וודאות ניהולית שהולכת וגוברת. סביבות עבודה בהן היבטי החדשנות והשותפות מתחזקים, מחייבות ניהול כח אדם נייד והסדרי תעסוקה לא שגרתיים ובאמצעים שונים (וירטואליים, טכנולוגיים וכו'). מנהלים מודעים היום יותר מתמיד להשלכות מרחיקות הלכת של פעולותיהם והחלטותיהם. בסקר IBM שנערך לאחרונה, יותר ממחצית מהמנכ"לים מעידים כי הם אינם מרגישים מוכנים לאתגרים הטמונים בניהול סביבה כה מורכבת ולא יציבה.

מגמה 4 – שינוי מערכת היחסים עם העובדים

בשנים האחרונות אנו עדים לירידה במחויבות, בקשר ובאמון שעובדים רוחשים לארגון. הקשר עם עולם העבודה יורד לטובת הקשר עם משפחה וחברים.

יש האומרים שמדובר בעצם בשינוי בדפוס המחויבות: עובדים מחויבים נקודתית (לפרויקט ,לתקופה), אך לא לאורך שנים, כלומר העובד מעורב (ENGAGED) אך לא מחויב (COMMITED).

העולם השתנה ומה איתנו?

כמה נגזרות ארגוניות של המגמות –

גמישות במקום העבודה – ארגונים מתווים ומיישמים תכניות המאפשרות יתר גמישות בהעסקה: סביבות עבודה וירטואליות, העסקה פרויקטלית, שעות עבודה אלטרנטיביות ושינויים במדידה ובמערך התגמולים. בארגונים רבים בעולם עובדים נמדדים כיום יותר על מידת האפקטיביות בעבודה: הערכת תוצאות, מיומנויות וידע ופחות על מספר השעות שהעובד נמצא במקום העבודה.

ניוד בארגונים – האתגרים החדשים מחייבים ארגונים לניהול פרואקטיבי של משאבי האנוש בארגון. ארגונים מפתחים תכניות ניוד פרואקטיביות, מנהלים מתוגמלים על יכולתם לנהל תהליכי ניוד ולשחרר את עובדיהם ועוד. ניוד פנימי אף מספק פתרון טוב לאוכלוסיית הותיקים בארגון, ומקדם קריירות ארוכות טווח למיצוי יכולותיהם של עובדים לאורך חייהם בארגון (הנה פוסט קודם שעסק בנושא).

למידה ארגונית – שינויים משמעותיים מתרחשים כיום במאפייני יחידת ההדרכה, הלומד והארגון, כשאחד האתגרים הוא ליצור תרבות של למידה עצמאית. אנו עדים לשימוש רב יותר באמצעי טכנולוגיה שונים (בלוגים, רשתות חברתיות, Nano Learning, Wiki  ועוד); עלייה במעורבותם של מנהלים בקידום הלמידה (שותפות ואחריות); והעברת הלמידה לשגרת העבודה – בניית תרבות של למידה ארגונית, שיתופי ידע בין עובדים ולמידה א-פורמלית. כמו כן, ניכרת התקדמות בשותפות העובד בלמידה לשם מתן מענה הולם לצרכיו ולשאיפותיו ובפיתוח ויישום של למידה רב-דורית.

אסיים באיחולי הצלחה בתהליך בניית תכניות העבודה של מש"א לקראת 2012, תכניות אשר ייקחו בחשבון את המגמות המתהוות ואת השפעותיהן על ארגונים (והנה מידע מפוסט קודם על איך לעשות את זה בפועל).

*עינת ליפשיץ היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם" 

בתזמון מושלם לרצון שלי לבחון ולהתעמק בנושא תקשורת פנים ארגונית, מצאתי אצלנו בלוטם מפגש לקוחות בנושא. המפגש, בהנחיית יעל אלפר, עסק בנושא "הכשרת מנהלים לתקשור החלטות ארגוניות".

אז מה למדתי מאנשי משאבי אנוש, במפגש על תקשורת פנים בארגונים?

בארגונים רבים נושא התקשורת עם העובדים נמצא על סדר היום של ההנהלה. בחלק מהארגונים החלו לעסוק בנושא באופן אקטיבי ואף יש אדם הממונה על התחום. רוב מנהלי משאבי אנוש שהשתתפו במפגש מדווחים שלמרות העיסוק הגובר בתחום, בתחושה שלהם המסרים עדיין אינם מגיעים בצורה אפקטיבית עד לאחרון העובדים.

בין האתגרים שעלו על ידי אנשי המקצוע  מהשטח:

• "עובדים מקבלים רק את השורה התחתונה… והרבה מידע מתפספס בדרך" 
• "ההנהלה לא מבינה מדוע המסרים לא מגיעים למטה…"
• "כל הזמן יש החלטות, אך הן לא מגיעות לעובדים"
• "הדיאלוג עם העובדים נעצר בדרג מסוים"
• "יש הרבה שינויים ותהליכים חדשים והמנהלים לא מספיקים לתקשר"
• "המנהלים מתקשים בהעברת מסרים, בעיקר מסרים קשים"
• "אצלנו יש בעיה הפוכה, יותר מדי מידע שלא צריך מגיע לעובדים בשיחות מסדרון".

הדיון במפגש הלקוחות עסק בין השאר בסוגיה מדוע בארגונים בהם ההנהלה מתקשרת את המידע והמנהלים מבינים את חשיבות התקשורת, בכל זאת העובדים לא מקבלים את המידע המלא? ומדוע המסרים "נתקעים" או מועברים בצורה חלקית?

התשובה לשאלה זו נעוצה ב"מַחְבָּרים" [1] המרכזיים של צינורות התקשורת בארגונים. אלו הם המנהלים לאורך המדרג הניהולי ששולטים בתהליך זרימת המידע מההנהלה לעובדים ולהיפך.  

מהדיון בחדר עלה שהמנהלים בליבת הניהול אינם תופסים את התקשור כחלק משמעותי בתפיסת התפקיד שלהם, ולא תמיד משוכנעים שהם אלו שצריכים לתקשר את ההחלטות שההנהלה מקבלת. תגובות נפוצות של מנהלים בשטח, כוללות משפטים כגון:

•  "למה שמשאבי אנוש לא יתקשרו את ביטול הבונוסים, זה בתחום האחריות שלהם, לא?"
• "מדוע אני צריך לתקשר החלטות קשות שההנהלה קיבלה ואני לא מאמין בהן?"
• "למה שאתקשר, כשהעובדים לא דורשים זאת ממני?"
• "התקשור גוזל ממני יותר מדי זמן ומזמין יותר מדי ביקורת"
• למה לי להשקיע, הרי הם ממילא יעשו מה שאומר להם?".

במקרים אחרים פוגשים בשטח מנהלים שמבינים את חשיבות התקשור, אך חסרי מיומנויות וזקוקים לכלים פרקטיים לביצוע פעילות התקשור: מה לתקשר? למי? כמה לתקשר? איך להתמודד עם התגובות? איך בונים את המסר? אלו דגשים חשוב לתת לעובדים שלי, מעבר למסר שהועבר אליי? וכן הלאה.

הכול מתכנס למסקנה ברורה, שדווקא למדתי עוד בתקופה הסטודנטיאלית שלי, בנזילה פתאומית בצנרת  של הדירה השכורה (ואם תרצו, גם לפני מבחן גדול). האינסטלטור שהוזמן בדחיפות פסק: "זה ברור, לא חיזקו מספיק את ה"מַחְבָּרים", אז יש לכם נזילה!".

אז איך מחזקים ומתחזקים את המַחְבָּרים הארגוניים בשוטף, כך שברגעים קריטיים לא ייזלו?

במהלך המפגש הסכימו אנשי המקצוע על ארבע מטרות מרכזיות לתוכנית חיזוק ליבת הניהול בנושא תקשור אפקטיבי:

1. הפנמה שתקשורת אפקטיבית = ביצועים
2. פיתוח תחושת האחריות של המנהלים כלפי מסרים ארגוניים והפיכת פעילות התקשור לחלק אינטגרלי בתפיסת התפקיד הניהולי שלהם – הבנה מהן ההשלכות של תקשור חלקי או חסר על הכפיפים לי, על הממונים עליי ועל הביצועים שלי כמנהל
3. רכישת כלים ומיומנויות בתקשורת – איך מתקשרים? למי מתקשרים?
4. צמצום החששות הקיימים סביב פעילות תקשור המסרים – מנהלים רבים חוששים להשקיע בפעילות התקשור ולהתמודד עם תגובות העובדים. אחת המטרות בהכשרתם היא לתת להם כלים שיהוו עוגנים ויספקו תחושת ביטחון לעסוק בנושא יותר לעומק.

לסיכום התרשמותי, התובנה החשובה ביותר שיצאתי אתה מהמפגש היא שכל פעילות ארגונית מחייבת תקשורת עם עובדים. לכן, חשוב לחזק את המחברים הארגוניים בשוטף ולהפוך את המנהלים למתקשרים אפקטיביים יותר, במטרה למנוע נזילות במסרים חשובים ונזקים מיותרים.

ראו סרטון מעורר חשיבה בנושא:

[1] אביזרי חיבור לצנרת

*רותם לב היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על רותם

בישראל היום תאגידים אינם אהודים. אפילו קל לא לאהוב אותם. וככל שארגון גדול ומצליח יותר, כך רמת האהדה אליו קטנה יותר. בפני מנהלים בארגונים, אם כך, עומד אתגר גדול – להתחבר למצב הזה. המחאה, שקיבלה רוח גבית מעוצמת הטכנולוגיה, יצרה מצב בו ארגונים חשופים יותר לציבור, ציבור שהתעצם בזכות אותה מחאה. השילוב של אג'נדה כלכלית, טכנולוגיה זמינה וקולקטיב מעמיד ארגונים היום במצוקה ומחייב אותם להיערך אחרת לקראת שנת 2012.

המציאות החדשה שנוצרה מייצגת מתח בין שני ערכים: מקסום הרווח אל מול רווח מידתי. מחד, הפרדיגמה השגורה, לפיה חברה שואפת למקסם את הערך לבעלי המניות שלה. מאידך, האמירה כי על רווח להיות מידתי. עפ"י תפיסה זו לרווח יש מידה, אשר אינה מקסימום. בתווך בין הרווח המידתי לבין מקסום הרווח, נמצא העולם החדש שצריך לדון בו. 

כל זה פוגש אותנו לקראת שנת פעילות עסקית שהראות בה לקויה והעננות כבדה. הנהלות של חברות נדרשות היום לחשוב מחדש על ההיערכות לקראת שנת העסקים. מול העלייה בכוחו של הפרט קיימת ציפייה מארגונים לאמירה ברורה לגבי תפיסת הקשר שלהם עם הסביבה העסקית בה הם פועלים, כאשר השחקן החדש והמשמעותי בסביבה העסקית החדשה הינו הלקוח, המאוגד במסגרת של קבוצת פייסבוק כזו או אחרת והמציב שאלות ישירות להנהלת החברה. לצדו הרגולטורים, התקשורת, הפוליטיקאים והשדרה. לכן היום, יותר מתמיד, יש ביקוש מהנהלה של ארגון לאמירה אחת חדשה וברורה לגבי תפיסת הקשר שלה עם לקוחות, זאת תוך הנחת עבודה שגם הרווח עשוי לעמוד למבחן (ע"ע אמירתו של אריק שור, מנכ"ל תנובה, על רווח מידתי).

הסרט "א. תחסל אותם" על פרשת קו 300, ששודר לפני שבוע בערוץ 10, הציף מחדש את המשמעות של איך מנהיגות של ארגון נערכת למציאות חדשה, אל מול כללי שקיפות חדשים. בפרשה הזו השב"כ נדרש לשקיפות מלאה של מהלכיו, כאשר מנהיגותו עדיין שבויה בקונספציית המידור והחסיון ואינה קוראת את מפת השקיפות החדשה. המחיר הארגוני של חוסר ההערכות הזה היה, כידוע, גבוה מאד. ארגונים היום נדרשים לפעול בשקיפות – לתת דין וחשבון, לכלכל את המהלכים החשופים ולהבין שאין מאחורי מה להתחבא.

אתגר נוסף שצף ועולה – שקיפות פנימה. במפעלים קיבוציים של פעם נהוג היה לתלות על לוח השעם בכניסה לחדר האוכל דף המחזיק כותרת קבועה: "משולחן ההנהלה". מין שקיפות פנימה  נאיבית משהו – זו אשר באופן טבעי קודמת לשקיפות החוצה. אבל לנהוג בשקיפות זה דבר מורכב, אשר מייצר קושי רב בארגונים. מכרה שלי, מנהיגה עסקית יוצאת דופן, אשר פיה ומעשיה שווים ושקופים בנושא – משווה את ניהול השקיפות להצגתו של אקווריום בלובי הכניסה לארגון. אם מימיו יהיו עכורים יצא שכרנו בהפסדנו, וכדי שהמיכל יהא צלול ונקי – נדרשת עבודה סיזיפית.

עקרון מנחה נוסף שצריך להכווין הנהלות כיום הוא תפיסה ברורה לגבי האתיקה של הקשר עם הלקוח. בצד השאיפה לרווח מידתי חייבת לבוא גם הכרה בגבולות הכוח של הארגון אל מול לקוחות, ובעיקר "לקוחות שבויים": רוכשי מכשירים סלולריים בתכניות למיניהן, רוכשי מדפסות וגם רוכשי רכבים, אשר נזקקים מדי פעם לחלקי חילוף. אזור הנוחות של "כיסי המונופול" הפך לאזור אי נוחות פוטנציאלי. רגולטורים נוטים לזהות על נקלה כיסי מונופול – וחברי כנסת מוטי פריימריס ישמחו להגיש הצעת חוק כדי ש"החגיגה תגמר"… 

אסטרטגיית הלקוחות צריכה לכלול בתוכה בניית תשתיות שיאפשרו שקיפות רבה יותר, גמישות לצרכים משתנים של לקוחות ומענה לדרישות רגולציה.

בתוך זה אפשר להעמיד סדרה של שאלות לבניית תכנית עבודה לשנת 2012 של ההנהלה, למשל:

• מהי המידה שבה יכולה החברה להציג בפני הציבור נתונים לגבי פעילותה?
• האם בסיסי המידע ומערכות הדיווח בחברה מאפשרות זמינות של מידע הנדרש לטובת מצג השקיפות?
• מה המשמעות של השקיפות הזו פנימה? לדוגמה, חברה שאינה מעניקה תוספת שכר והשקיפות שלה מציגה רווחי עתק. איך זה עולה בקנה אחד?
• אלו פרקטיקות נדרשות בכל הממשקים של הארגון עם לקוחותיו?

*עופר לוי הוא יועץ ארגוני ואסטרטגי, שותף ומייסד "לוטם"

עוד פרטים על עופר

"הדבר החשוב הוא להיות מסוגל בכל רגע להקריב את מה שהננו, בתמורה למה שאנו מסוגלים להיות"  / שארל דובואה

אנו נמצאים בעשרת הימים הנוראים, הלא הם ימים של חשבון נפש והתבוננות פנימית. אין מתאים מימים אלו כדי לעסוק במושג 'הצלחה'.

מה זו הצלחה בכלל? מהו המושג החמקמק הזה? ולמה אנחנו רודפים אחריה?

לפני מספר שבועות השתתפתי בסדנה שעסקה בדילמות בעולם התעסוקה. "קחו לכם כמה דקות", ביקשה המנחה, "ורשמו לעצמכם שלושה סיפורי הצלחה שלכם, לגבי שלוש תקופות בחיים:

סיפור הצלחה מגיל 4-8

סיפור הצלחה מגיל 8-14

וסיפור הצלחה שלכם מגיל 14-18

אחרי שתכתבו את הסיפורים הללו, נסו לחשוב מה מאפיין אתכם מתוך הסיפורים? מה מאפיין אתכם בדרך להצלחה?".

המשתתפים התיישבו מול הדפים הריקים וניסו להיזכר. התרגיל הציף בנו תחושות טובות – תמיד נעים להיזכר במקומות בהם הצלחנו, אך מצד שני – מהי בכלל הצלחה? מי בכלל קובע האם באמת הצלחנו? והאם ההצלחה היא בהכרח הפעמים בהן הייתה לנו גם תחושה טובה ואושר?

לא בהכרח. אחד המשתתפים סיפר: "הזמנתי את מלכת הכיתה לדייט, כול הבנים רדפו אחריה, ואז הסתבר שהיא קלפטע לא קטנה. מצד אחד הרגשתי על גג העולם, כי הצלחתי לצאת עם מלכת הכיתה. מצד שני, הייתה לי תחושה קשה של החמצה ואולי אפילו שעמום".

אם נשאל זוכה במדליית זהב באולימפיאדה וזוכה במדליית כסף, מי מביניהם יותר מאושר, מה לדעתכם תהיה התשובה?

התשובה, במפתיע, היא שהמאושר מבין השניים הוא דווקא זה שהגיע למקום השני וזכה במדליית הכסף. הסיבה לכך היא שלספורטאי שהגיע למקום השני יש עדיין לאן לשאוף, יש לו תקווה להצלחה ועדיין לא נשלמה מלאכתו. הוא נושא עיניו לחברו שזכה במקום הראשון ואומר לעצמו: "לשם אני רוצה להגיע". בעוד שחברו הספורטאי שזכה במקום הראשון מרגיש אכזבה קלה, כי מכאן, לאן עוד אפשר להתקדם ולמה עוד אפשר לשאוף? הלא הרגע זכה במקום ראשון בתחרות הספורט הגבוהה ביותר שבה ניתן להשתתף ואחרי תקופה ארוכה שבה כל הזמן התקדם לעבר המטרה שלו, עכשיו לא נשאר ממנה דבר.

אז מה בעצם הקשר בין ההצלחות שלנו בילדות לבין הצלחות בבגרות? עד כמה הצלחה היא עניין של הגדרה אישית ועד כמה היא נשענת על תרבות ומוסכמות חברתיות?

הצלחה הוא מושג חמקמק, שפעמים רבות אנו מחפשים אותו, מבלי להבין אותו עד הסוף.

פרופסור אלן דה בוטון חוקר את מושג ההצלחה בחיינו הבוגרים (הנה ההרצאה המצוינת שלו ב-TED). דה בוטון  סבור שכל אחד יכול להגיע למושא שאיפותיו, אם רק ישנה את ההגדרה שלו להצלחה.

אנחנו, טוען דה בוטון, מונעים בדרך להצלחה מרצון להגשים את ההצלחה כמותג, כפי שהמושג 'הצלחה' נתפס בחברה ובתרבות בה אנו חיים. זאת, במקום לחפש את ההצלחה האישית שלנו ובמקום לחפש את ההגשמה העצמית האישית.

בחיינו הבוגרים הצלחותינו יופיעו בעיקר בעולם העבודה ושם נחפש את ההצלחה. הביטוי שלה יהיה בכמות הכסף שנצליח לקבל, בתפקידים שנמלא, בהשכלה שנשיג ואולי גם בבית היפה שלנו, במשפחה המקסימה ובסוג הרכב. האם מי שאנחנו ומה שהשגנו מתאים למושג 'הצלחה'? אנחנו כל הזמן רודפים אחרי… במקום להיות כאן ועכשיו. ובמקום ליהנות מכאן ועכשיו.

האומנם אדם שהגיע לכיסא המנכ"ל, או לתפקיד נחשב, הצליח יותר מאומן ויוצר?

היום, לפחות באופן תיאורטי, אנחנו יכולים להשיג הכול. השמיים הם הגבול. ההצלחות שלנו הן נגזרת של רמת הכישרון שלנו.

נקודת המוצא הזו, היא גם המתסכלת כל כך. בעצם, אנחנו האחראים הבלעדיים להצלחות ולכישלונות שלנו. הכול אישי. והכול בגללנו.

העיתונות, טוען דה בוטון, מלאה באנשים שטעו וכשלו וכולם לועגים להם. אנו מקדשים גיבורים אנושיים, לעומת העבר שבו סגדנו לכל מה שגדול מהאדם ונשגב מבינתו. ואם אנחנו מעריצים בני אנוש, אנחנו כל הזמן עסוקים בהשוואות ובקנאה ופחות עסוקים בנו.  

לא צריך לוותר על השאיפה להצליח, אומר דה בוטון. רק צריך לוודא שההצלחה הזו, אותה אנו מחפשים, עונה על ההגדרה האישית שלנו להצלחה. אנו צריכים למצוא את ההגשמה העצמית שלנו ואז גם נהיה מאושרים כשנצליח. ונהנה מההצלחה.

תקשיבו לעצמכם בדרך להצלחה. חתימה טובה!

 והנה מה שלאריק ברמן יש להגיד על הגשמה עצמית.

*טליה רוזיק היא יועצת ארגונית בחטיבת ההדרכה והלמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על טליה