Feeds:
פוסטים
תגובות

נכתב על ידי אורלי פביאן פיינסוד ועידית שומן אדטו *

באוקטובר האחרון התקיים בברצלונה הכנס ה-17 של ה-International Leadership Associationעידית שומן אדטו ואורית עמיעד מירון שהשתתפו בכנס, קיימו מפגש למידה בלוטם ושיתפו אותנו במגמות, כלים לפיתוח ולמידה בנושא. בחרנו לשתף בכמה תובנות מתוך המפגש.

שלושה מושגים "חמים" בתחום המנהיגות – הקשורים זה בזה

מנהיגות מכלילה (inclusive leadership)

מנהיג "מכליל" הוא מנהיג שגורם לתחושת שייכות, לצד מתן חופש לביטוי עצמי מלא של כל אחד מעובדיו. הצורך במנהיגים "מכלילים" נדרש יותר מאשר בעבר כתוצאה מהמעבר לעבודה בארגונים גלובליים, מורכבים, פחות היררכיים ורב תרבותיים.

המחקר בנושא מצביע על כך שבארגונים בהם המנהיגים הם "מכלילים" ניתן לראות תוצאות מרשימות בביצועים לצד עלייה בשביעות רצון העובדים.image001

לאור זאת, זוהו מספר התנהגויות ויכולות עיקריות שמובילות למנהיגות מיטבית בעידן המודרני – אדפטיביות ותפיסת השונות בין האנשים כיתרון תחרותי, ענווה, לקיחת אחריות על טעויות ולמידה מביקורת, עידוד חדשנות, אומץ, העצמה ויצירת סביבה בטוחה.

Toxic  leadership

המושג ההופכי למנהל המכליל – "המנהל המרעיל". כ-1% מהמנהלים בעמדות מפתח הינם מנהלים מרעילים אשר אופיינו במספר מחקרים כ – סוציומטיים מצד אחד; מקסימים מצד שני; מבטאים שאיפה לשלוט בסביבתם, לזכות בכוח, יוקרה וכסף בכל מחיר; לעיתים הם הכוכבים הארגוניים; לרוב הם שקרנים; הם מרוכזים בעצמם, לא לוקחים אחריות; מוחצנים מאד מחד, אך אינם רגשיים מאידך.

מנהלים אלו גורמים נזק משמעותי לארגון. הם מייצרים סביבת עבודה רעילה הפוגעת בשביעות הרצון של מנהלים ועובדים ובהמשך לכך, עלולים לייצר פגיעה בתוצאות לאורך זמן. אתגר משמעותי וחשוב מאד הוא לזהות מנהלים אלו כבר בשלב הגיוס.

Liberating Structures

Keith McCandless ו- Henri Lipmanowicz, בספרם – 'Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation'  מתייחסים לכך שמנהיגים טובים יודעים שהדרך לצמיחה בפריון וחדשנות תלויה במחוברות (engagement). השאלה העיקרית שהם מעלים הינה – כיצד ניתן לייצר את אותה תחושה של מחוברות  בארגון? או אם נתחבר למושג הראשון – באילו כלים נוכל לייצר Inclusive leadership?

בספרם הם מציעים מיקוד בדרכים מגוונות ופשוטות – "מבנים מאפשרים" – ליצירת שיתוף בסביבה בה לאנשים נוח להתבטא, להביא את השונות שלהם לביטוי ולייצר הסכמות. הם מניחים 10 עקרונות בבסיס אותם 'מבנים מאפשרים':

image002

מומלץ לצפות בראיון עימם כדי ללמוד על לידתה של התפיסה

ומי שמעוניין להתנסות בעצמו – ניתן כאן לקרוא עוד על 33 מתודות העבודה

* אורלי פביאן פיינסוד, יועצת ארגונית, לוטם

* עידית שומן אדטו, יועצת ארגונית, שותפה, לוטם

עוד פרטים על עידית

נכתב על ידי ענבל פריד, תמר שיפמן ויעל אלפר *

אנשי משאבי אנוש מתלבטים רבות, בתקופה זו של השנה, בשאלות הקשורות בעיצוב של תהליך להערכת ביצועים. כחברה המלווה ומייעצת ללמעלה מ-100 ארגונים מסקטורים שונים, בנושא הערכת ביצועים, אנו מוצאים עצמנו בלוטם סנסינג שותפים כל יום מחדש להתלבטויות כגון אלו:

  1. האם לקיים הערכה עצמית כחלק מתהליך ההערכה?תמונה3
  2. למה נכון שהעובד יהיה חשוף בסיום התהליך?
  3. מהם סולמות ההערכה האפקטיביים שיספקו שונות? האם כדאי להשתמש בסולם מילולי או מספרי?
  4. מהן המשמעויות וההשלכות בניהול תהליך של התפלגות רצויה / כפויה?
  5. מהי תדירות התהליך הרצויה  לאורך השנה?

מתוך הבנה שחשוב לאנשי מש"א לדעת מה קורה בארגונים אחרים, ערכנו לאחרונה סקר בנצ'מארק. אנו משתפים אתכם כאן בממצאים לגבי האופן בו ארגונים מעצבים את תהליך ההערכה, וחשוב לא פחות: מה השיקולים שעומדים על הפרק בעת קבלת ההחלטה.

  1. הערכה עצמית: כן או לא?

הערכה עצמית

למה כן?

  1. הערכה עצמית מאפשרת לעובד להתכונן טוב יותר לשיחה, להביע את דעותיו, ולקיים דיאלוג אמיתי ממקום של יוזמה ומעורבות
  2. הערכה עצמית שגלויה למנהל לפני השיחה מאפשרת לו לזהות פערים בתפיסה ולמקד את תיאום הציפיות בעיקר
  3. מילוי הערכה עצמית על ידי העובד, לרב מייצרת מחויבות אצל המנהל לבצע את חלקו בהערכה

משמעויות עבור המנהל: מחייבת את המנהל לנהל דיאלוג, להיות מוכן לאי הסכמות, ולהגיע מוכן יותר לשיחה.

למה לא?

כאשר רוצים לשמור את התהליך פשוט, ופחות "מאיים " עבור המנהלים (למשל בשנה הראשונה לתהליך), או כאשר קיים קושי טכנולוגי בקרב תפקידים שאין להם נגישות למחשבים, לדוגמה: עובדי ייצור.

 

2. לאיזה מידע חשוף העובד בסיום התהליך?

מידע

מדוע כן לחשוף?

חשיפת כלל המידע בטופס מגבירה שקיפות, ערך חשוב כשלעצמו, וכן את היכולת של העובד לעקוב באופן שוטף אחרי יעדיו הביצועיים או תכניות הפיתוח שלו.

מדוע לא?

  • לצד יתרונות השקיפות יש גם דילמות הנוגעות לסוגי מידע שחשיפתו עשויה להזיק. לדוגמא: ארגון המשתמש בטופס כתשתית למיפוי פוטנציאל: לקידום, לצורך תכנון עתידי, או לחלופין "סכנת עזיבה"
  • סוגיה נוספת היא היכולת של מנהלים בארגון למלא את ההערכה באופן הולם, או כזה שלא פוגע במוטיבציה

מהי, אם כן, ההמלצה? לחשוף רק את אותם חלקים שיביאו ערך, יאפשרו לעובד לחזור  ליעדים, לתכנית הפיתוח שלו ולמה שסוכם, כחלק מלקיחת האחריות האישית שלו על התהליך.

 

3. באילו סקאלות הערכה משתמשים, מילולית-פתוחה או מספרית- כמותית?

סקאלות

כדאי לזכור שסקאלה מטבעה מעוררת דילמות, סוגיות, התנגדויות וכדומה.

  • יתרונות הסקאלה הכמותית – מאפשרת גישה ישירה לניתוח נתונים, להפקת תובנות, להשוואה, ומתחשבת בחיבור האינטואיטיבי של מנהלים רבים למספרים יותר מאשר למילים
    האתגר הגדול בסקאלה כמותית : איך עוברים ממילוי מספרי בטופס לשיחה עם משמעות ותוכן מילולי?
  • המגמה כיום בעולם – מעבר להערכה פתוחה יותר, מילולית יותר, הפחתת שימוש בציונים, למשל על ידי תרגום של מספר להסבר על מה משמעותו
  • סקאלה פיתוחית: מגמה חדשה, ההולכת לכיוון פחות מספרי/מדיד, ושמה יותר דגש על תוכן מילולי/איכותני: בחירה של אותם ההיגדים המאפיינים את החזקות ואלו המאפיינים את ההזדמנויות לשיפור מתוך רשימה, במקום מתן ציון על כל היגד

 

4. האם קיים אצלכם בארגון תהליך של ניהול התפלגות ארגונית (כפויה או רצויה)?

התפלגות

מתי לנהל התפלגות ארגונית?

לרוב, התפלגות רלוונטית כאשר הערכת הביצועים מחוברת לתהליכי תגמול דיפרנציאלי. המלצות כיצד לנהל אותה ניתן למצוא בפוסט שפורסם כאן בעבר.

 ולמה לא לנהל התפלגות ארגונית?

יש לצפות לקושי ולתסכול של מנהלים ועובדים כתגובה לכפייה. ישנן הטיות הערכה לעיתים גם כתוצאה מניהול ההתפלגות. כמו כן, בסיום התהליך, לרוב לא ברור עם מה העובד נשאר: עם ציון, או עם מסרים על עוצמות ותחומים לשיפור…

 

  1. מה תדירות התהליך בארגונים?

תדירות

  • המגמה היום בעולם – על אף שהמגמה היא לעבור לתהליכים תדירים, קצרים וממוקדים, עדיין אנחנו רואים שמרבית הארגונים עושים תהליך פעם בשנה, בעיקר בשל הקושי לרתום שוב ושוב את השותפים לתהליך
  • האם מספיק לבצע תהליך הערכה פעם בשנה?
    תלוי בקצב השינויים בארגון, האם יש תהליכים משלימים למתן משוב או עדכון יעדים, ובעיקר היכולת של מנהלים לבצע בקרה בשוטף, גם ללא תהליך רשמי
  • המלצות: כיצד לבצע תהליכים נוספים במהלך השנה :
    חלופה שמסתמנת בקרב חלק מהארגונים היום היא חלוקת מרכיבי ההערכה על פני מועדים שונים בשנה, למשל כל רבעון מוקדש לתחום שונה מההערכה. אפשרויות נוספות להתמודדות עם הצורך לשמר רצף הערכה:

    • לקיים תהליך קצר ופשוט
    • לבחור אוכלוסיות במיקוד
    • להשאיר את ההתנעה בידי העובד

לסיכום,

הצגנו חמש סוגיות מתוך שלל הסוגיות המעסיקות את השותפים לתהליך הערכת הביצועים בארגון. ההחלטה שתתקבל בסופו של דבר בכל סוגיה צריכה להתאים לאופי ותרבות הארגון, לבשלות המנהלים ולמטרות העיקריות שהארגון מכוון להשיג באמצעות התהליך.

שיהיה תהליך הערכה מוצלח!

* ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ בלוטם סנסינג

עוד פרטים על ענבל

* תמר שיפמן היא יועצת ארגונית בלוטם סנסינג

* יעל אלפר היא מנכ"לית לוטם סנסינג

עוד פרטים על יעל

נכתב על ידי שרון רצבי *

לאחרונה צפיתי בסרט "המתמחה" – קומדיה ארגונית שמוקרנת בימים אלו בבתי הקולנוע. במרכזה ג'ולס (אן הת'אוויי), סטאראפיסטית, מנכ״לית צעירה של אתר אופנה מצליח, ובן (רוברט דה-נירו), מתמחה בחברה שגילו… 70 שנה. שתי דמויות, שני עולמות, וביניהם תובנות מעוררות מחשבה. והנה כמה מהן – 

לחולל צמיחה…   ולנהל אותה

ביל גרוס, מנכ"ל חברת idealab שמספקת חממה לחברות טכנולוגיה, ליווה עשרות סטארטאפים – והיה סקרן לגביי השאלה מדוע חלק מצליחים והרוב נכשלים. הוא זיהה מספר גורמי צמיחה מרכזיים בדרך להצלחה: רעיון טוב, צוות ביצועי, מודל עסקי ברור ו… טיימינג, כלומר, בשלות השוק לרעיון שלך.

ג'ולס עומדת בתנאים הללו. אולם סוד ההצלחה שלה מתחיל במחויבות הרגשית העמוקה שלה לרעיון. ההתלהבות שלה מדבקת, היא ה"משוגע לדבר" שצריך כדי ליצור יש מאין. 

המחויבות השנייה שלה היא החוצה – ללקוחות. הדבר בא לידי ביטוי בשני "רגעי אמת" מנהיגותיים בסרט:

• בסצנת הפתיחה – היא משוחחת טלפונית עם לקוחה לא מרוצה ויוצאת מגדרה כדי לתקן את הרושם השלילי. כך היא מייצרת סטנדרט של שירות ללא פשרות.

• בהמשך הסרט היא הולכת למחסן ומדריכה את אנשי האריזה, על בסיס חוויה אישית שלה בקבלת הזמנה. כאן הדגש שלה הוא על יצירת "חווית שירות" – הלקוחה, היא מסבירה, צריכה להרגיש שהיא קיבלה מתנה מעצמה.

החברה פורחת, ועם ההצלחות מגיעים כאבי הגדילה: 

1. בעיה אחת היא שקווי התמיכה לא תואמים את קווי הצמיחה. הארגון גדל, יש יותר ספקים, יותר אנשים, יותר דברים לנהל. בעיית השירות מתחילת הסרט היא דוגמא למחיר הגדילה. 

2. לבעיה השנייה קרא פרופ' יצחק אדיג'ס "מלכודת המייסד". זה קורה כשהמייסד הופך להיות צוואר הבקבוק של החברה שלו. המלכודת הזו מיוצגת יפה בשולחן העמוס לעייפה של העוזרת של ג'ולס ובלוח הזמנים האבסורדי שלה עצמה. 

זה הרגע שהמשקיעים מבקשים להכניס מנכ"ל במקומה. אך ג'ולס מחליטה שזה עוד לא הזמן (ואמרנו כבר שהטיימינג הוא קריטי… ). למזלה, בשלב הזה מגיע לחברה בן, שהופך במהרה ליועץ הפנימי שלה.

HRBP – חכמת היועץ הפנים ארגוני

ג'ולס היא יזמית מעוררת השראה. בתוך ההצלחה הגדולה, נראה שהיא קצת הולכת לאיבוד. היא רואה למרחוק, אך (כמו כולנו) יש לה לא מעט נקודות עיוורון.

היא מקבלת על עצמה (בחוסר חשק..) לקחת את בן כמתמחה. תוך זמן קצר מתהפכים יחסי התפקיד, ובן הופך למורה המושלם עבורה. 

ג'ולס שקועה במשימתיות, לא רואה שום דבר מסביב. היא לא דורסת אנשים, היא פשוט לא רואה אותם. בן עוזר לה לראות, למשל את העוזרת שלה – ולראות את עצמה ("אל תשכחי מי בנה את כל זה"). הוא מסייע לה להשתחרר ממסכת 'המנהלת הבלתי אפשרית' ולפתח מערכת יחסים אותנטית – ראשית איתו, ואחר כך גם עם האנשים שהיא מנהלת. 

מה הסודות שלו כיועץ פנים?

יש לו יכולת אבחון והתבוננות. לא מעט פעמים המצלמה מתמקדת בפניו, ומצלמת אותו מצלם את הסיטואציה. הוא לא רק רואה את הטקסט, אלא קורא גם את הסאבטקסט. בתחילה דווקא היכולת הזו מעוררת אי נחת אצל ג'ולס, והיא רוצה להחליף אותו בגלל שהוא "חד אבחנה מידי…"

בן מביא אכפתיות ומחויבות גדולה לג'ולס. הוא לא בוחל במה לעסוק, הוא דיסקרטי, הוא מוכן ללמוד ולהתעדכן. הוא מניח את האגו בצד, והדבר פועל כאפקט מראה: גם היא מוותרת על האגו ומוכנה לקבל אותו כמנטור שלה. 

בן מציע לג'ולס שיח אחר ממה שהיא מורגלת, הוא יוצר אצלה פתיחות לחשיבה תהליכית ורפלקטיבית. השיח שהוא מנהל איתה הוא בגובה העיניים – לא מתחנף (למרות שמפתה להתחנף לסמכות הניהולית הבכירה) ולא מתנשא (והרי הוא בעל הניסיון הניהולי רב השנים). 

בערך במחצית הסרט, ג'ולס בוחרת בעצמה שבן ילווה אותה. כשהיא עושה זאת, היא אומרת לו: "something about you make me feel more calm, more centered"

זהו הערך המוסף שמספק לה המנטור – תחושת יציבות בעולם סחרחר, עוגן בים סוער. 

ולסיום, המציאות עולה על כל דמיון – הנה "ג'ולס אוסטין", בשתי גרסאות אמיתיות ו…ישראליות!

1. סיפורה של המהפכה הנשית של המנכ"לית הצעירה

2. adika – סיפור הצלחה על בחורה צעירה שמקימה אתר… אופנה

צפייה מהנה !

* שרון רצבי, יועץ ארגוני, מנהל פעילות פיתוחי מנהלים בלוטם

עוד פרטים של שרון

נכתב על ידי שחף שניר*

נתחיל בניסוי מחשבתי פשוט שמציעים האחים הית' (Chip & Dan Heath) בספרם "Made to Stick"

הקדישו 15 שניות כדי לרשום את כל הדברים שעולים לכם בראש שהם לבנים. הצלחתם? יפה!

כעת הקדישו 15 שניות כדי לרשום את כל הדברים שעולים בדעתכם שהם לבנים – ונמצאים במקרר.

בכל פעם שאני עושה את התרגיל הזה במסגרת סדנאות רעיונאות, אני נדהם מחדש מהתוצאות – משתתפים באופן עקבי מגיעים בקלות רבה יותר לרעיונות רבים יותר, לאחר שהגבלנו את תהליך החשיבה שלהם. במקרה הזה – לסביבה של מקרר.

למה זה? כי מיקוד ושיטתיות הם חבריו הטובים ביותר של החדשן.

עד היום, כשרובנו חושבים על חדשנות, אנחנו משתדלים "לחשוב פתוח". ולא בכדי – כך לימדו אותנו. בתהליכי סיעור מוחות לימדו אותנו לא לפסול אף רעיון. בתהליכי רעיונאות אנחנו מנסים להשתחרר מקיבעונות חשיבה שמגבילים אותנו מלהגיע לרעיונות חדשים. מחקרים רבים אף מוכיחים שהקירות סביבנו עלולים להגביל את החשיבה שלנו ושחללי עבודה גדולים ופתוחים יותר מעודדים חשיבה חדשנית הרבה יותר מחללים קטנים (קראו כאן על הנושא).

אך בחדשנות כמו בחדשנות, העקרונות הבסיסיים ביותר הם לעתים קרובות מאוד לא אינטואיטיביים, מנחים אותנו לפעול בניגוד לטבעי ולהגיוני. ואכן, אחד מעקרונות החדשנות האהובים עליי הוא ש"מגבלות ואילוצים מגבירים יצירתיות".

בינגו חדשנות – יישום פרקטי של עיקרון האילוצים

כדי להדגים את יישום "עיקרון האילוצים" הלכה למעשה אתן דוגמא נוספת, הפעם מתוך תכנית החדשנות האחרונה שהובלתי בחברת אלגו-טריידינג, שנחשבת פורצת דרך בתחומה.

אחד האתגרים הגדולים בסדנאות חדשנות הוא לייצר תהליכי רעיונאות (Ideation) שבסופם תוצרים איכותיים, בעלי סיכויי הצלחה סבירים ב"מציאות של אחרי הסדנה".

אבל כיצד ניתן לערוך סיעור מוחות אפקטיבי מבלי להיסחף לדיון כללי ולא ממוקד?

כדי לייעל את תהליכי סיעור המוחות, כל אחד מצוותי העבודה הפעיל "בינגו חדשנות" – כלי פרקטי, המיישם את עיקרון האילוצים בחדשנות.

ל"בינגו החדשנות" שלושה עקרונות בסיסיים:

  1. כל סיעור מוחות מתחיל עם גבולות ברורים. מכיוון שבמהלך התכנית למדנו על סוגים וכלים של חדשנות, כל צוות נדרש להתמקד רק בסוג אחד של חדשנות ובמסגרתו ליישם רק כלי חדשנות אחד. הגבלה זו יצרה את מטריצת "בינגו החדשנות", שנראתה כך: שקופית1
  2. אין מגבלה על תהליכי סיעור המוחות. כל צוות יכול לקיים כמה סבבי סיעור מוחות שירצה – כל פעם תוך התמקדות במשבצת אחרת על המטריצה. חשוב להבהיר: המטרה היא לא "לסיים את הבינגו" – רק לא להסתפק במשבצת אחת בלבד.
  3. אחרי שהתחלנו ממוקדים – הכול מותר. לאחר שסיעור המוחות התחיל ממוקד, מותר ואף טבעי לזלוג ממשבצת למשבצת בתוך הבינגו. לדוגמא, אם התחלתי בפיתוח רעיונות מסוג חדשנות אחד (למשל, פיתוח מוצר), יתכן שאמצא עצמי זולג לחדשנות מסוג אחר (למשל, חדשנות במודל עסקי).

בינגו החדשנות איפשר לנו להוביל סיעור מוחות עם רמות גבוהות של חופש ויצירתיות – בתוך מגבלות ממקדות.

לעתים ההגבלה הנכונה תיתן לכם לפרוס כנפיים

המציאות שבתוכה אנחנו חיים מלאה באילוצים. זה נכון בחיינו הפרטיים ונכון כפליים לסביבה הארגונית והעסקית שבתוכה אנחנו פועלים כל יום. תקציב ומשאבים, יכולות ארגוניות, פוליטיקה ארגונית, תרבות ואמונות ארגוניות, מתחרים, רגולציה, טכנולוגיה ועוד – כולם מהווים אילוצים, שבמסגרתם אנחנו נדרשים להצליח.

"עיקרון האילוצים" טוען שאותן מגבלות, שלעתים קרובות מתסכלות ומרפות את ידינו, יכולות להוות קטליזטור לחשיבה יצירתית וחדשנית – אם נפעל מולן בדרך הנכונה.

 

*שחף שניר הוא יועץ ארגוני ומנהל לקוחות אסטרטגיים ב-"9 points"

עוד פרטים על שחף

נכתב על ידי חן וינשטיין*

מודל חדש לפיתוח הדרכה? האם אנחנו צריכים בכלל מודל חדש? מה כבר אפשר לחדש?…

גם אני שאלתי את עצמי שאלות אלו כששמעתי על מודל SAM לפיתוח הדרכה. אז… העמקתי, קראתי וחקרתי ולפניכם התשובות (ועוד כמה שאלות) שאני מצאתי.

רקע

מודל SAM פותח על ידי Michael Allen, פסיכולוג חינוכי אמריקאי בעל חברת ייעוץ ופיתוח הדרכה. תמונה Allen הרגיש שמשהו במודל ADDIE הקלאסי ובכלל במתודולוגיות ובמודלים לפיתוח הדרכה הקיימים חסר ואינו מותאם למציאות הארגונית בימינו, המאופיינת בצורך בגמישות, זריזות, חוויות למידה משמעותיות וחדישות, מצוקת משאבים, זמן וכו'.

בספרו Leaving ADDIE for SAM הוא מציג את מודל SAM המבוסס על עקרונות הפיתוח הזמיש (Agile), כגון: לספק ללקוח מוצר בזמן יחסית קצר ולשפרו לאורך הדרך, גמישות, זריזות, חזרתיות, בקרה ולמידה מטעויות לאורך הדרך, צוותי חשיבה ועבודה רב תחומיים (SCRUM), תקשורת לא פורמאלית ועוד.

עקרונות בבסיס מודל SAM

Allen מדגיש את החשיבות שבהגדרת הפתרון ורק לאחר מכן את הדרך והתהליך המתודולוגי, אשר יאפשר לנו להשיג אותו. התפיסה היא כי תהליך פיתוח הדרכה הוא תהליך של איטרציות מאוד קטנות (שלבים שחוזרים על עצמם), המאפשרות למפתח להגיע לפתרון ולפיצוח טובים ומתאימים יותר ללקוח.

עקרונות הפיתוח עליהם מבוסס המודל:

שלושה M's מהווים את העמודים שעל בסיסם נפתח כל אינטראקציית למידה:

  1. משמעותית (Meaningful)
  2. זכירה (Memorable)
  3. מניעה (Motivational).

על מנת להשיג את שלושת ה-M's עלינו לוודא כי בכל אינטראקציית למידה, אנחנו משלבים את 4 המאפיינים הבאים: הקשר (Context), אתגר (Challenge), לומד פעיל (Activity) ופידבק (Feedback), או בקיצור: CCAF.

שקופית1

 

שלבי המודל

תמונה 3

  1. רקע: בשלב זה מתבצע איסוף ועיבוד חומרים וכן הדגש הוא על הבנת הצורך, מהי ההתנהגות הרצויה מהלומדים. בשלב זה תיערך פגישת צוות ראשונית (כולל הלקוח) שבה ייערך סיעור מוחות לגבי הפתרון המתאים.
  2. עיצוב ראשוני: בניית תוצר ראשוני ומהיר יחסית המדגים את הערך ללקוח, אך בהשקעת פיתוח יחסית נמוכה. בדיקת הרעיון ואיסוף תיקונים והערות בסבבי איטרציה (כ-3).
  3. פיתוח: לאחר אישור התוצר והפתרון מתחיל תהליך הפיתוח, תוך שימוש ב-4 הטכניקות שהזכרנו קודם (CCAF). גם בשלב זה, נבצע איטרציות למוצרים – מוצר אלפא (ראשוני לפני לקוח), ביתא (ללקוח לטסטים), גולד (סופי). התוכן מתפתח לאורך התהליך, עד התוצר הסופי.

שאלות, תובנות ושאר ירקות…

אז מה החידוש? עד כמה המודל שונה מתהליכי הפיתוח שאנחנו מבצעים היום? האם באמת המודל הוא יותר מהיר על אף החזרתיות? האם לקוח שנדרש להיות מעורב מאוד לאורך תהליך הפיתוח וכן לתת פידבק על תוצרים לא מפותחים על הסוף, אינו צריך להיות ברמת מוכנות ובשלות מסוימת? אולי בעצם המודל מתאים לסוג מסוים וספציפי של לקוחות ושל תהליכי פיתוח למידה?

על התשובות אשאיר לכם לחשוב לבד (רמז: אין באמת תשובות נכונות)…

עם זאת, המודל מציע מספר רעיונות ועקרונות עבודה מעניינים שכדאי לחשוב היכן אנחנו יכולים לשלבם בתהליכי העבודה שלנו: שלושת ה-M's ומודל CCAF, החשיבה על הפתרון כמוביל ומניע את תהליך הפיתוח, ביצוע איטרציות במקרים מסוימים ועוד.

ברמה האישית, תהליך למידת המודל הדגיש לי את "מאחורי הקלעים" של המקצוע שלנו ואת העובדה שהמקצוע והתחום חי ונושם, מתפתח ומתחדש, מודלים באים והולכים ואינם חקוקים בסלע. גמישות היא מחויבת המציאות. לדעתי, זו חובתנו המקצועית להתעדכן, להתעניין ו… להתגמש, בכל הנוגע לסגנון והרגלי העבודה שלנו.

*חן וינשטיין היא מנהלת פרויקטי למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על חן

נכתב על ידי ליהי אראל*

במסגרת עבודת התזה שלי, אני מנסה לפתח משחק אשר מטרתו לאמן את המשתמשים בוויסות רגשות. זאת גם הסיבה שלאחרונה אני יותר ויותר מתעניינת בתחום המשחקים וההשפעה שלהם על החיים שלנו.

אנשים אוהבים לשחק משחקים ומוכנים להשקיע בכך זמן לא מבוטל. אנחנו גם יודעים שאנשים טובים בזה ולמעשה הופכים לגרסה טובה יותר של עצמם, בזמן שהם משחקים. במשחק ישנו מניע מוטיבציוני שגורם לנו לרצות להיות טובים יותר, לעשות משהו בעל משמעות, לשתף פעולה, להתמיד בפתרון בעיות ולנסות שוב ושוב להתמודד עם כישלונות, דבר שלא תמיד אנו מצטיינים בו בעולם האמיתי.

אם כך, כל שנותר הוא להעניק למשחק מטרה נעלה, והרי לכם מתכון מוצלח לפתרון בעיות.

זה מה שמנסים לעשות המשחקים התכליתיים (Purposeful Games). אלו הם משחקים אשר מכוונים להשגת מטרה מסוימת, מעבר למשחק עצמו ולהנאה ממנו. משחקים אלו טומנים בתוכם רעיונות וערכים, אשר נועדו להשפיע על מחשבות והתנהגויות השחקן בחיי היומיום שלו. השילוב שבין סביבה משחקית לבין תוכן "רציני" הופך את המשחק לאפקטיבי, מלמד ומהנה בו זמנית.

גם בעולם הארגוני, ארגונים רבים משכילים ליישם עקרונות של משחקים בתוך עבודתם השוטפת, הן באופן פנים ארגוני, הן בקרב לקוחות ובעיקר כמאיץ של תהליכי למידה. באמצעות משחקים אלו, ניתן להניע את העובדים לשתף פעולה, לפתור בעיות, ללמוד ידע חדש, לבצע סימולציות ניהוליות והיד עוד נטויה…

לאחרונה נתקלתי בכתבה בכתב-העת הדיגיטלי "אלכסון", אשר סוקרת את תחום משחקי המחשב, כיצד הם השתלבו בחיינו וכיצד הם באים לידי ביטוי, בין היתר, בארגונים. בכתבה טוען ביירון ריבס, פרופסור לתקשורת באוניברסיטת סטנפורד: "אם ברצונכם לראות איך תיראה מנהיגות עסקית בעוד שלוש עד חמש שנים, תסתכלו על מה שקורה במשחקי אונליין״.

בעקבותיו, בחברת IBM הגיעו למסקנה שאנשים השקועים בעולמות וירטואליים המחברים מיליוני אנשים – כמו משחקי מחשב רבי-משתתפים ומקוונים – הינם מועמדים אידיאליים לתפקידי ניהול. הללו בלטו כבעלי יכולות באיסוף מידע ממקורות מידע מרוחקים, שקילת סיכונים אסטרטגיים ומעבר מהיר בין אתגר אחד למשנהו.

ממצאי המחקרים שערכו ב-IBM מצביעים על כך שמשחקים יכולים להפוך למעין ״סימולטור טיסה למנהלים״, המאפשר לעובדים לנהל כוח עבודה גלובלי במרחב הווירטואלי, לפני שיעשו זאת בעולמנו הממשי… נדמה שלא רק המעסיקים מאמינים בכך, אלא גם העובדים עצמם, שטענו כי השתתפות במשחקים רבי-משתתפים מקוונים עזרה להם להנהיג במקום העבודה.

ללא ספק, משחקים הינם כלי עוצמתי לשינוי, שניתן ליישם במקום העבודה. תארו לכם את הערך המוסף אשר תוכלו להעניק לארגונים שלכם, אם תוסיפו לעבודתם השוטפת משחקים? 

מוזמנים ללמוד עוד על משחקים תכליתיים בהרצאתה של ג'יין מקגוניגל באתר טד – Gaming Can Make a Better World.

*ליהי אראל היא רכזת הדרכה ומפתחת למידה בחטיבת הלמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על ליהי

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בימים האחרונים מסתובבות ברשת ובוואטסאפ בדיחות פוגעניות ואף גזעניות לגבי מחאת יוצאי אתיופיה בישראל. זה ישר מביא אותי לחשוב על ההתמודדות של ארגונים עם התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות.

נושא זה עלה כחלק ממחקר שערכנו בלוטם סנסינג בשיתוף עם עמותת קו משווה ו הרשות לפיתוח כלכלי של המגזר הערבי לגבי התמודדות של ארגונים המעסיקים ערבים עם זמנים של מתיחות פוליטית, דוגמת מבצע צוק איתן. במסגרת המחקר ענו 98 מעסיקים לסקר סלולרי שערכנו בנושא, ונערכו גם 18 ראיונות עומק עם מנהלים של צוותים מעורבים של יהודים וערבים במגוון מגזרים.

שילוב ערבים במקומות עבודה

מהמחקר עולה שבעוד שמרבית העובדים מפגינים רגישות בסביבת העבודה לעמיתיהם, הם אינם נוטים בהכרח לפעול כך כשהם מפרסמים פוסטים בפייסבוק, או שולחים הודעות קבוצתיות בוואטסאפ של העבודה, המתייחסות למצב פוליטי או חברתי רגיש.

במחקר זיהינו מהם הכלים הנפוצים ביותר בארגונים להתמודדות עם מתח פוליטי-חברתי חיצוני:

  • אי הכנסת פוליטיקה למקום העבודה. במרבית הארגונים, המנהלים מדווחים כי גם בהעדר נהלים ארגוניים בנושא, בתקופה מתוחה פוליטית/חברתית העובדים נוטים להפגין רגישות וזהירות בדבריהם.
  • ניסוח או חידוד של נהלים ארגוניים לגבי איסור על הפצת מסרים פוליטיים בארגון. למשל, בארגון פיננסי מסוים מנהל בכיר הפיץ לכל העובדים מייל המנחה אותם לגבי הכללים של הארגון לגבי אי הפצת מסרים פוליטיים במקום העבודה.
  • העברת מסר ע"י מנהלים לעובדים בנושא רגישות לזולת והתבטאות ברשתות החברתיות. לדוגמא, במקרה בו עובד פרסם תוכן בעייתי במדיה חברתית, המנהלת הישירה התבקשה ע"י המנהל העקיף לשוחח עם העובד בנושא ולהסביר לו את הבעייתיות. בנוסף, מנהלים גם נדרשים לגלות רגישות לאוכלוסייה במיעוט שעשויה להיפגע מהפרסומים במדיה החברתית.
  • ערנות של מנהל/ת מש"א להתבטאויות פוליטיות של עובדים העלולות לפגוע באוכלוסיות מסוימות בארגון. למשל, מנהלת מש"א ששמעה דיונים במטבח, אמרה "חבר'ה – זה לא מתאים בסביבת העבודה".

ממצאי המחקר (ראו גם בפרסום בדה-מרקר) שופכים אור לגבי החוסן הארגוני ודרכי ההתמודדות עם מתח פוליטי ובטחוני בישראל. מעבר לכך, הם מדגישים את ההשפעה והחשיבות של התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות. הדבר מעלה שאלות לגבי מידת המעורבות של הארגון במסרים בעיתיים שמפרסמים העובדים במדיה החברתית בדף האישי שלהם. סוגיה זו רלוונטית במיוחד בימים אלו של התעוררות המחאה של יוצאי אתיופיה בישראל.

אז מה אנו יכולים לעשות בארגון, בשביל למנוע הפצת מסרים בעיתיים במדיה החברתית?

קודם כל, אנשי מש"א יכולים לנטר את הפרסומים במדיה החברתית, ולנהל את הסיטואציה מול עובדים שמפרסמים תוכן פוגע ולהסביר להם את הרגישות הנדרשת וההשלכות.

מעבר לכך, ארגון יכול לנסח את "מדיניות המדיה החברתית" שלו ושם לתת המלצה לגבי הימנעות מפרסום תכנים פוליטיים או רגישים. בשנים האחרונות ארגונים רבים בונים ומפרסמים לעובדיהם "מדיניות מדיה חברתית", ולעתים אף מכשירים את העובדים בנושא. לשם דוגמא, מדיניות מדיה חברתית עשויה לציין שלעובד אין רשות לפרסם נתונים כספיים, נתונים על לקוחות ועוד. יש ארגונים שאף מכניסים המלצה לגבי הזהירות הנדרשת בהפצת מסרים עם תוכן פוליטי/גזעני/דתי ועוד. ראו למשל בלינק הבא דוגמאות ממדיניות המדיה החברתית של BestBuy  (בסעיף השני במדיניות) ו-GAP (בסעיף הראשון במדיניות).

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

הרשמה

קבל כל פוסט חדש ישירות לתיבת הדואר הנכנס.

הצטרפו אל 278 שכבר עוקבים אחריו

%d בלוגרים אהבו את זה: